Евгений Ивкин: спасатель заводов

Один из вечеров прошлого года Евгений Ивкин завершал пробежкой по баварскому парку. Привычка снимать любой, даже позитивный стресс физическими нагрузками закрепилась давно. Однако эмоций в его жизни меньше не стало. Он – антикризисный топ-менеджер, или, как еще иначе называют эту профессию, тот самый «управленческий спецназ», приходящий на помощь, когда компания находится в полном кризисе или только погружается в него. 
Но в этот раз брокерское агентство Jargo GmbH, с владельцами которого он был знаком, и импортер автомобильных шин «Петромастер» обратились к нему с интересным предложением – восстановить недавно купленный ими соковый завод Rottaler Fruchtsaft в Баварии. Той пробежкой Ивкин снимал напряжение после насыщенного рабочего дня. Согласно его стратегии, уже через год немецкие соки придут на российский рынок. В Америке вся сила, брат
Свою карьеру Евгений начал с должности помощника директора по внешнеэкономической деятельности «Газпрома» в Ухте. Он не скрывает, что попал на это место благодаря родственным связям, ведь учился он в Нижегородском лингвистическом университете имени Н.А. Добролюбова. Его отец возглавлял коммерческий отдел «Севергазторга» (одна из структур «Севергазпрома». – Прим. «Ко»). «Дети родителей, которые работают в этой госкорпорации, так или иначе попадают туда», – говорит он. В 1999 г., сразу после окончания факультета международного бизнеса Ивкин выиграл грант и отправился изучать маркетинг в Университет Вермонта. В рамках курса лекции, кроме профессоров, читали приглашенные предприниматели. Больше всего Евгений хотел попасть на занятия Джона Марино, без пяти минут миллиардера и владельца компании Tradeware, крупнейшего поставщика программного обеспечения на американские биржи. «Вместо теории он сразу предложил запустить стартап», – вспоминает Евгений. Так Ивкин стал директором по маркетингу компании Green Mountain Innovations. 
Под руководством Джона Марино команда проекта разработала по прототипу Moist Mates влажные салфетки Speed Wipes. Это инновационное чистящее средство, решающее сельскохозяйственные проблемы с грязью и маститом (заболевание коров. – Прим. «Ко»). «Раньше фермеры обрабатывали коровье вымя обычной водой или йодом, – поясняет предприниматель, – а Speed Wipes содержит все необходимые вещества, которые сразу устраняют грязь». В тот момент аналогов на американском рынке не было, поэтому продуктом заинтересовались крупные фермы. Саму разработку Moist Mates купила Procter & Gamble. Сегодня эта увлажненная бумага выходит с ее конвейера под названием Charmin. 
За шесть лет жизни на другом континенте Евгению Ивкину довелось поработать в консалтинговой компании Globalteam, ГК IMS и арканзасском отделении Wal-Mart. Покинуть заграницу его вынудили семейные обстоятельства: на отъезде настояла жена, не сумевшая встроиться в американский образ жизни. В России Евгений решил заняться консультациями по управлению «плохими» активами. Первым его заказом на родине стала реструктуризация группы компаний «Алкогольные заводы «Гросс». В 2007 г. один из лидеров алкогольного рынка страны желал удвоить выручку, на тот момент составлявшую $130 млн. «Компания хотела вырасти в два раза за очень короткие сроки», – отмечает Евгений. После проведенного анализа он понял, что компания имела завышенные ожидания и была способна увеличить оборот в лучшем случае на 15%. «Научить собственников считать деньги, понимать и измерять реальную отдачу от каждого сотрудника в команде, а также видеть глобальную картину происходящих внутри событий и течений. Этот цикл развития, как и корпоративную культуру, обязательно надо понять, прежде чем производить любые изменения. Это как характер человека. Поменять его обычно можно только вместе с человеком», – объясняет свою миссию антикризисный топ-менеджер.На русский лад
Первое, что сделал Ивкин, – оценил потенциал развития каждого филиала «Алкогольных заводов «Гросс». На основании его плана был перераспределен бюджет всей группы компаний. Деньги получили те филиалы и люди, которые могли принести реальную пользу и вырваться вперед. Бесполезных и лишних сотрудников сократили: за два года с 3800 до 900 человек. Возможно, звучит жестко. Но эти меры были необходимы и, более того, соответствовали централизованной, близкой к армейской системе управления ГК «Алкогольные заводы «Гросс». «В каждой компании есть свои особенности корпоративной культуры, – рассуждает Евгений. – Нельзя ничего делать, пока не поймешь этого, иначе все разрушишь. Если человек изначально хромой, не нужно выпрямлять его походку. Толку не будет. Важно сделать так, чтобы ему было максимально удобно передвигаться». Согласно новой «военной» тактике, каждая команда «спецназа» лично презентовала московским акционерам свои задачи и план по их выполнению в жесткие, но реальные сроки. 
Под руководством Ивкина ГК «Алкогольные заводы «Гросс» сфокусировалась на усилении трех брендов – водок «Байкал», «Славянская» и «Высота». Его антикризисная программа предполагала закрытие двух заводов. Поднять прибыль на 15% компания смогла силами одного предприятия, поясняет он. В коммуникации с центральным офисом новый управляющий убрал все лишние звенья и второстепенные процессы. Внутри самого филиала тоже навел порядок: во главе угла стояли сроки, дисциплина и выполнение плана без приписок и манипуляций с данными. «В итоге мы выросли в продажах, – резюмирует Евгений. – Внутри компании образовалась даже временная прибыльная бизнес-единица». Один из акционеров ГК «Алкогольные заводы «Гросс» Александр Безуглов говорит, что антикризисная программа Ивкина увеличила инвестсоставляющую предприятия на 40% (выручка выросла, соответственно, на 22–25%. – Прим. «Ко»). «Нас привлек достаточно большой опыт Евгения в области антикризисного управления. Он разработал бизнес-план, спланировал финансовую и общую стратегию поведения компании на рынке», – говорит Александр Безуглов. 
За годы работы Ивкин пришел к выводу, что на российских предприятиях важно применять метод кнута и пряника. Денежная мотивация и жесткий контроль должны идти в паре. «Если использовать только кнут, у сотрудников будет нулевая инициатива и никакого желания самовыражаться, – поясняет Евгений. – Давать сладкий пряник тоже неправильно: люди начинают злоупотреблять таким отношением, а это приводит к плачевным последствиям». Свои следующие российские проекты Ивкин находил двумя способами. По рекомендации, через узкий круг рекрутеров, с которыми сотрудничал годами, и сам. «В банках есть отделы проблемных активов. Обычно я высылаю свой профиль и прошу о встрече. В большинстве случаев люди заинтересованы. «Вернуть к жизни пациента», которому уже выданы кредиты, сам банк не может, но очень хочет. В идеальном случае начинаешь работать и спасаешь компанию. Но бывает, когда банк просит сделать анализ, можно ли в принципе реанимировать бизнес», – говорит Евгений. Из успешных примеров он рассказывает про московский агрегатор такси «1331». За пять месяцев было сделано многое, но главное – продажи выросли на 45%. Реструктуризация поставщика посуды для дома Bergner Group заняла у Ивкина два года. Он сменил команду, переориентировал постсоветскую корпоративную культуру на прозападную, разработал стратегию, запустил проект с Юлией Высоцкой, линейку новых продуктов и пр. В итоге +8% долларовых продаж за один только год. 
В его портфеле, конечно, есть неоднозначные проекты. За год антикризисный топ-менеджер вывел известную марку премиум-сегмента «Тевье молочник» практически на точку безубыточности. Но чтобы погасить долги и вырасти, компании нужны существенные инвестиции – минимум $5 млн. «В России антикризисное управление требуется в крайнем случае, когда компания находится на грани банкротства и сама не выкарабкается либо когда ситуация настолько запущена, что по-другому нельзя работать, – поясняет Евгений. – В Европе более цивилизованно: путь от стадии «плохо» до «уже практически конец» довольно длинный. Там управленцы привлекаются при первых признаках кризиса. В России большинство акционеров до последнего надеются на себя или на существующую команду». Поэтому, с одной стороны, восстанавливать промышленность в Европе проще, считает Евгений, так как государством созданы все условия. «С другой – чтобы не затонуть, приходится маневрировать между другими подводными камнями. Российский и европейский менталитет – совершенно разные вещи. Наш – большой взрыв и хаос, в котором сталкиваются планеты и кометы. Их – это защищенность и надежность», – подчеркивает бизнесмен. Вначале были яблоки
В 1950 г. фермеры из местечка Ротталмюнстер, соседствующего с австрийской границей, не знали, куда девать яблоки. Решение открыть завод по производству соков людьми, которые полжизни провели на земле, выглядело более чем странным. Однако затея удалась: общими усилиями 2500 фермеров восстановили брошенный пивной завод и на его базе запустили Rottaler Fruchtsaft. Сначала в ход пошли яблоки, из которых делали свежевыжатые соки и соки прямого отжима. Завод набирал обороты: с 1990 г. по 2005 г. он входил в первую десятку крупнейших предприятий Германии наравне с такими известными конкурентами, как Wild и Albi. У него было пять производственных линий, включая направление по выпуску стекла Krones объемом 28 000 л в час. Соки расходились в ценовом сегменте средний и выше среднего. Но со временем компания сконцентрировалась на работе с дискаунтерами Lidl и Aldi и поплатилась за это. «С увеличением производимых объемов прибыль оставалась прежней. После нескольких лет роста себестоимости продукции завод понес убытки и не смог поднять цены», – указывает главную причину банкротства новый гендиректор завода Евгений Ивкин. 
В конце 2012 г. Rottaler Fruchtsaft закрылся, и несколько сотен людей оказались на улице. Завод простоял примерно год, после чего банк, списав около 7 млн евро убытков, выставил его на торги по бросовой цене. Эта информация попала в агентство Jargo GmbH, которое по роду деятельности первым узнает о самых лакомых объектах. Владельцы Jargo, кстати, российского происхождения, предложили «Петромастеру» и холдингу «Невские сыры» выкупить обанкротившееся предприятие. Сделка состоялась в 2014 г., но точная сумма до сих пор неизвестна. Несмотря на то, что предприятие простояло год, оно находилось в хорошем состоянии, поэтому общие инвестиции в модернизацию составили всего 4 млн евро. За год антикризисные меры помогли восстановить на Rottaler Fruchtsaft все пять линий, в том числе производство стеклянной тары. Свои первые поставки завод начал четыре месяца назад. За это время объем продаж составил около 2 млн евро. На операционный ноль Ивкин надеется выйти летом. 
Как же ему удалось запустить производство соков с нуля? «Начало было непростое, – признает Евгений. – Закрытие завода вызвало резонанс в Баварии. Пришлось долго убеждать ценные кадры вернуться на завод, причем за меньшие деньги. Патриотизм сыграл свою роль: люди вернулись восстанавливать отечественную промышленность». Учитывая опыт прошлых ошибок Rottaler Fruchtsaft, гендиректор переосмыслил бизнес-концепцию на основе Lean and Effective. Принцип экономии издержек логично вписался в немецкий контекст. Оборудование Krones и SIG почти полностью заменило людей. Чтобы управлять автоматизированным производством, оказалось достаточно десяти человек (раньше на заводе работали 180 сотрудников. – Прим. «Ко»). «Мы изначально оцениваем клиентов по принципу «сможем реально зарабатывать или нет». Если нет, иллюзий не испытываем и в такие понятия, как завоевание доли рынка и прочее, не играем. Такая игра доступна только международным компаниям, где люди особо не считают деньги и понять, кто и какую пользу принес внутри компании, почти невозможно», – уточняет Ивкин.У всех свои «тараканы»
С дизайном пришлось повозиться. Нужно было сделать новый вариант упаковки, сохранив связь с историей завода. «Дизайн Rottaler, можно сказать, не менялся десятилетиями. Немцы довольно консервативные люди, – рассказывает Евгений Ивкин. – Но чтобы охватить все возрастные аудитории, мы обновили дизайн. Надеюсь, не прогадали». Большая сложность, по его словам, возникла с поиском продажников. «В Баварии сложно найти хоть одного толкового продажника. 2-процентный уровень безработицы, социальная и финансовая защищенность сказались на немецком чувстве предпринимательства, – говорит он. – Большинство кандидатов отсеялось еще на стадии обсуждения уменьшения фиксированной зарплаты взамен очень большой, основанной на результате переменной части. Однако нужный нам человек согласился, но после месячного ежедневного обсуждения деталей!» Скорость работы – явно не конек немцев. Они, в отличие от русских, более структурированны и организованны. Отсчет времени здесь идет неделями и месяцами, а не часами и днями, как в Москве. 
«Защищенность меняет жизнь людей, – добавляет Ивкин. – Периодически возникают забавные ситуации. Например, сотрудник может попроситься поработать из дома, потому что вечером игра его любимой футбольной команды или нужно поддержать свою жену, которая идет сегодня с собачкой на конкурс. Сначала хочется спросить: «Слушай, инопланетянин, ты с какой планеты?» Но в итоге улыбаешься и говоришь: «Собачка так собачка». Отказать, и, не дай бог, в резкой форме, – это за пределами понимания немцев. Торопить тоже нельзя, иначе можно испортить отношения, а они очень важны. Хорошие отношения – уже половина успеха. Банкиры сами приезжают на завод, и никто «не дует щеки». Наоборот, хотят помочь. «Мэр города, – Ивкин приводит еще один пример немецкой дружелюбности, – может запросто зайти в гости и поинтересоваться, как идут дела». В России такую картину сложно представить. Еще труднее вообразить, как местный чиновник журит предпринимателей за то, что те затягивают с оформленим получения гранта. «Оказывается, за восстановление завода нам полагается около 250 000 евро от правительства Баварии, – говорит Евгений. – Это самый настоящий шок-подарок».
Несмотря на немецкую медлительность, Rottaler Fruchtsaft, по российским меркам, сделал почти невозможное, выйдя на рынок менее чем за год. Завод продолжил традицию: в его линейке по-прежнему присутствуют соки, концентраты, напитки и смеси. Из всех видов обработки он сфокусировался на технологии прямого отжима. Она считается более перспективной в производстве биопродуктов, потому что позволяет сохранить питательную ценность сока, теряющуюся при обычной пастеризации. До конца 2015 г. Rottaler Fruchtsaft собирается продать продукции на 5 млн евро. Другое его достижение – возвращение соков Rottaler Fruchtsaft в средний ценовой сегмент и выше. 
«Мы принципиально не работаем с дискаунтерами, – поясняет Ивкин. – Эта опасная игра в свое время привела Rottaler к банкротству. Наши целевые клиенты – это Metro, Edeka, Rewe, Globus». Rottaler Fruchtsaft уже заключил контракты на поставки с Metro AG (Cash & Carry) и рядом гостиничных сетей. Через год немецкие соки появятся на прилавках московских и питерских супермаркетов. В приоритете – первая пятерка ритейлеров: Metro Cash & Carry, «Магнит», X5 Retail Group и «Азбука вкуса». «Возможно, добавятся «Дикси» и «Ашан». Мы на стадии переговоров», – поясняет Ивкин. Завод Rottaler – по его мнению, хорошая площадка для выхода российской компании на европейский рынок. 
«В последние два года, как показывает статистика, наблюдается небольшое снижение отечественного производства соков, – рисует общую картину рынка президент Российского союза производителей соков Наталья Иванова. – Россияне, в отличие от европейцев, меньше пьют соков: примерно 20 л против 30 л в год приходится на душу населения». В 2014 г., по данным союза, было произведено 2818 млн л, что на 4,6% меньше, чем в предыдущем. Рынок поделили ЗАО «Мултон» (23%) – в 2005 г. его выкупила Coca-Cola, ООО «Лебедянский холдингс» (19%) и ОАО «Вимм-Билль-Данн Напитки» (18,5%), принадлежащие PepsiCo, ОАО «Сады Придонья» (9,4%), ОАО «Прогресс» (4,6%), ООО «Санфрут-Трейд» (3,9%) и ООО «Интерагросистемы» (3,5%). Объем импорта соковой продукции в последние годы, согласно разным источникам, составляет от 2 до 5%. 
Новому игроку на российском рынке придется нелегко, но тем интереснее. «Наша соковая отрасль сформировалась около двадцати лет назад. За это время основные игроки нашли свои ниши, вывели на рынок бренды с четкой конкурентной позицией и определились с линейкой продуктов, – добавляет Наталья Иванова. – Отрасль работает на новом оборудовании, по современным технологиям. Российский потребитель уже определился со своими вкусовыми предпочтениями и выбирает продукцию тех производителей, которым доверяет. Правило для всех новых игроков на сложившихся рынках одно, и соковый рынок не исключение. Продвижение новых марок, популярных на рынке вкусов предполагает большие усилия. Стратегия предложения рынку нового продукта требует еще большей работы».
Вице-президент по стратегическому развитию ОАО «Сады Придонья» Ирина Самохина отмечает красивый дизайн, но обычный ассортимент соков Rottaler Fruchtsaft. «Если компания не расширит линейку и не предложит уникальные вкусы, выход на российский рынок будет очень сложным, – считает она. – Слишком высока конкуренция: кроме двух лидирующих американских компаний с огромными бюджетами и развернутыми структурами, есть масса региональных производителей. Также стоит учитывать падение спроса на соки. Они не являются продуктом первой необходимости».
Евгений Ивкин знает, куда и на что идет – в будущем он собирается расширить ассортимент Rottaler Fruchtsaft до ста вкусов (сейчас десять. – Прим. «Ко»). Гендиректор предприятия делает ставку на необычное сочетание ингредиентов, например, болгарский перец с кешью. Его ожидания по реализации соков в России выглядят амбициозными – минимум 10 млн евро за год. В случае успеха это будет означать, что завод вырос для продажи стратегическому партнеру, и тогда круг замкнется – кризис будет окончательно преодолен.Как вылечить бизнес
Антикризисный менеджмент зародился в США, говорит бывший управляющий директор ОАО «Нарзан» и замгендиректора «СТС Медиа» по стратегии и развитию бизнеса Вячеслав Синадский. Западное искусство управления отличается от российского подхода. «Большинство собственников или руководителей компаний за границей имеют базовое бизнес-образование. Они знают, как нужно внедрять кардинальные и порой болезненные для компании решения, – поясняет эксперт. – В России слишком много предприятий было приобретено в результате рейдерских атак или приватизации. В правлении до сих пор сидят «красные директора», номенклатура. С одной стороны, они действительно знают свою индустрию, с другой – время не стоит на месте: меняются технологии, мышление и методы. Когда таким акционерам или топ-менеджерам предлагаешь новое, сталкиваешься с неприятием, нежеланием учиться западным стандартам управления. Надеюсь, следующее поколение вырастет другим». 
Эксперт не согласен с тем, что зарубежная модель управления и отечественная промышленность – биполярные полюса. Вячеслав Синадский приводит пример из своего опыта. Десять лет назад он спас ОАО «Нарзан». «За год было многое сделано: закуплено новое дополнительные оборудование, улучшены управленческие и производственные процессы, внедрена международная финансовая отчетность, – вспоминает он. – Мы сделали «Нарзан» прозрачной и интересной компанией для западных инвесторов и смогли поднять заемные средства на развитие производства минеральной воды (в 2004 г. ЕБРР одобрил для ОАО «Нарзан» семилетний кредит на $12,5 млн. – Прим. «Ко»)». Однако, говорит эксперт, российские акционеры готовы идти на кардинальные меры лишь тогда, когда стоит вопрос «жизни и смерти»: «Если компания находится на грани банкротства, собственники дают основные полномочия внешним консультантам, чтобы те довели реструктуризацию до конца». 
В России действительно поздно спохватываются, соглашается бывший топ-менеджер X5 Retail Group, «Евросети», «Мосмарта» и Hediard Виталий Подольский. Сейчас он возглавляет комитет по кадрам и вознаграждениям совета директоров группы «Черкизово» и комитет по закупкам и логистике ОАО «Росинтер Ресторантс». «В «Мосмарт» (сеть гипермаркетов. – Прим. «Ко») меня пригласили на той стадии, когда опустели полки всех магазинов и у компании ничего не осталось, кроме долгов перед поставщиками и банками», – говорит эксперт. В отличие от Запада, считает эксперт, наш антикризисный управляющий имеет дело с двумя процессами – перезапуском бизнеса или его ликвидацией. Это, по его мнению, связано с низким качеством управления и плохим ведением финансовой отчетности. «В нашей стране неразвита культура планирования и контроля: предприниматели слишком поздно понимают, что у них проблемы, – отмечает Подольский. – У нас выше уровень коррупции и вывода денег за границу, чем на Западе. Если за рубежом под антикризисным менеджментом понимают новую стратегию и изменение производственных принципов, то у нас – попытки вернуть украденные активы и найти ответственных за это». По-другому в РФ относятся и к институту банкротства. В Европе это один из шагов на пути к стабилизации, у нас – полная ликвидация, но никак не реструктуризация бизнеса, добавляет эксперт. 
«В трудные времена наши компании в первую очередь фокусируются на выплатах государству и банкам. Это самый худший способ выйти из кризиса – бросить своих сотрудников и партнеров. По сути, тех людей, которые являются основой существования любого бизнеса. Собственники перестают отгружать свою продукцию и терпят убытки, но при этом вытаскивают из оборота деньги, чтобы выплатить проценты банкам, – рассуждает Подольский. – Западные предприниматели пришли бы в банк гораздо раньше, а не тогда, когда закончились деньги, и попросили бы перенести сроки выплат». Но российские банки тоже не умеют работать на опережение. Они живут моментом, здесь и сейчас: нет ничего важнее квартальной прибыли. «Вместо того чтобы обсудить проблемы с предпринимателями, банки говорят: «Заплатите процент, а через месяц посмотрим». Такая недальновидность идет от управления. У российских финансовых институтов нет ресурсов и квалифицированных кадров. Когда разговариваешь с банковскими менеджерами, они не знают, будут ли работать здесь через три месяца. Банки сами усугубляют кризис в российском бизнесе», – резюмирует эксперт. На это есть несколько причин: уход западных игроков сильно повлиял на конкурентную среду в РФ. «Не забывайте, что банки выросли в период «жирного» роста экономики, – добавляет Подольский. – Заемщики сами за ними бегали, и финансовым управленцам не было нужды особо вникать в суть бизнеса. Им хватало формальных подходов к пониманию предпринимательства, а мысли о долгосрочной работе с клиентами даже не приходили в голову».