«Мы любим конкурировать не только на внешнем рынке, но и внутри компании»

В конце октября 2016 года сооснователь Mail.Ru Group Дмитрий Гришин ушел с поста гендиректора компании, решив сосредоточиться на ее стратегическом развитии, инвестициях и международной экспансии. Его позицию занял Борис Добродеев, до того руководивший социальной сетью «ВКонтакте». В первом интервью в качестве гендиректора Mail.Ru Group он рассказал “Ъ” о стратегии компании, стиле ее управления, закрытии офисов на Украине, а также покупке Delivery Club, запуске «Юлы» и BeepCar. — Несколько лет назад Дмитрий Гришин объявил о новой стратегии развития компании, назвав ее communitainment — создание сервисов для общения и развлечений. Приходилось ли стратегию корректировать? Какой вы видите ее сейчас? — В интернете не работают долгосрочные стратегии. Наша стратегия — это гибкость. Мы формируем систему взглядов, которую можем периодически пересматривать. Традиционно Mail.Ru Group была сфокусирована на массовых интернет-сервисах для конечного потребителя. Компания начинала развитие с коммуникационных сервисов: почта, портал. Потом появилось понимание, что игры очень хорошо принимают трафик от коммуникационных сервисов. Компания стала развивать и покупать игры, появилось игровое направление. Сформировалась стратегия communitainment — «коммуникации + развлечения». Со временем мы стали владельцами крупнейших соцсетей, где пользование стало переходить на мобильные устройства — это с одной стороны. С другой — эволюцию претерпела индустрия электронной торговли. Внутри мы это называем e-commerce 2.0: высокая доля трафика на мобильных устройствах, использование более легких моделей, когда компании не берут на свой баланс товары и сами не оказывают услуг, а являются информационными посредниками. Мы поняли, что это хорошо сочетается с нашими соцсетями, которые стали мобильными платформами распространения услуг. Примерно полтора-два года назад мы начали думать над сервисом онлайн-объявлений «Юла», потом запустили его. Это было боевое крещение — когда мы доказали себе, что можем создать с нуля сервис в области электронной торговли. Дальше пошли и покупки, и создание сервисов внутри группы. Был создан BeepCar, куплены Delivery Club, ZakaZaka, Am.ru. Сегодня можно сказать, что мы провели плавную трансформацию от стратегии communitainment к стратегии платформы, которая объединяет в себе коммуникации, игры, развлечения и утилитарные коммерческие сервисы. Важно подчеркнуть, что все виды этих сервисов могут быть вполне состоятельными, но имеют хорошую синергию и вместе представляют намного большую ценность, чем поодиночке. И эта кажущаяся, возможно, кому-то несистемной наша активность, эта движуха лишь производит такое впечатление — каждое решение имеет под собой четко очерченную логику. Все, что мы делаем, ложится в одно из этих трех направлений: либо это communications, либо gaming, либо e-commerce 2.0, и все они сочетаются в платформы взаимодополняющих продуктов. У нас есть ряд идей, как построить другие прорывные проекты, но это больше пока эксперименты. Например, мы в прошлом году стали акционерами GeekBrains, потому что мы верим в онлайн-образование. Да, этот рынок не самый крупный и менее развит в интернете сейчас, чем другие. Но он имеет огромный потенциал за счет трансформации экономики, цифровизации труда и за счет того, что текущая система образования не способна воспроизводить количество кадров, необходимое цифровой экономике. Онлайн-образование — единственная среда, которая будет восполнять эту нехватку кадров. Тем более что это нам очень близко, поскольку мы сами компания, где работают программисты, а этот сервис как раз учит программистов. — В конце декабря 2016 года «МегаФон» объявил о покупке контрольного пакета Mail.Ru Group. Что изменилось в компании после этой сделки? В чем источники синергии с «МегаФоном»? — Я бы не сказал, что что-то изменилось. Mail.Ru Group продолжает оставаться самостоятельной, независимой компанией с точки зрения управления. С коллегами из «МегаФона» у нас сложились очень конструктивные, рабочие отношения. Операционные процессы тоже не поменялись. С точки зрения взаимодействия у нас есть два перспективных проекта, утвержденных советами директоров обеих компаний,— это MVNO и проект по большим данным. — Когда объявили о сделке, было сказано, что «МегаФон» сможет использовать бренд «ВКонтакте» для новых предложений абонентам. Когда стоит этого ждать? — Планируем в середине лета. Речь идет о виртуальном операторе, который будет предоставлять услуги связи для пользователей «ВКонтакте» и будет рассчитан на наиболее лояльных пользователей. На наш взгляд, это хороший продукт для роста лояльности и потребления нашего сервиса. Важно понимать, что проект опционален для пользователей и не будет затрагивать основной продукт. — Я слышал, что будет предусмотрен безлимитный интернет-трафик в приложении «ВКонтакте», кэшбэк за покупки контента в социальной сети и подписку на музыку. — Сейчас идут эксперименты с этой моделью, будет выбрана наиболее оптимальная как с точки зрения пользователя, так и с точки зрения всех вовлеченных игроков. — Насколько запрет украинскими властями ваших ресурсов в этой стране может сказаться на вашем бизнесе? — Мы сразу же сделали заявление, что украинский бизнес не вносил существенного вклада в выручку, поэтому не ожидаем негативного влияния на наши финансовые показатели. Мы не стали менять наш публичный прогноз на 2017 год. Конечно, крайне досадно, что это случилось. Это ударит прежде всего по украинским пользователям, которые лишатся своих любимых коммуникационных сервисов. Сервисы Mail.Ru Group на территории Украины были ведущими в своих категориях. Это беспрецедентный шаг. Безусловно, мы будем делать все, чтобы как-то компенсировать эту потерю и помочь украинским пользователям продолжать оставаться в контакте со своими друзьями. Что касается украинской команды проектов Mail.Ru Group, то им всем предложена работа в российских офисах компании. — Значит ли это, что вы уходите с Украины и закрываете офисы? — Наличие представительства на рынке теряет смысл с учетом тех санкций, которые ввела Украина против нас. Оговорюсь лишь, что это достаточно компактные структуры. — Вы заметили кризис на рекламном рынке? Интернет-реклама — единственный сегмент, который продолжал расти. — Кризиса как такового у нас не было. Рекламные показатели основных интернет-игроков продолжали расти. Безусловно, последние несколько кварталов мы наблюдаем ускорение темпов роста — особенно отрадно, что рекламная выручка Mail.Ru Group продолжает расти быстрее рынка: за 2016 год рынок в целом вырос на 21%, а наша рекламная выручка — на 26%. Это одно из самых приоритетных направлений для группы с точки зрения выручки. У компании хорошие позиции. По сути, Mail.Ru Group является главным выгодоприобретателем основных трендов на рынке рекламы. — Переход на мобильные устройства и видео? — Да, и, безусловно, Big Data. Мы не испытываем нехватки ни по одному из этих направлений. С другой стороны, мы продолжаем активно развивать наши рекламные технологии: алгоритмы, таргетинги, которые позволяют, с одной стороны, рекламодателю находить наиболее эффективный путь к сердцу клиента. С другой стороны, мы сфокусированы на том, чтобы не портить пользовательский опыт клиента и показывать наиболее релевантную рекламу. Все идет к тому, что рекламный контент будет все больше и больше по качеству напоминать обычный в лентах новостей. — То есть будет нативным. — Да — с точки зрения и формата, и таргетинга. Задача рекламных технологий — из назойливого инструмента превратиться в инструмент рекомендаций, предвосхищения пользовательских желаний. Это главный тренд, все остальное лишь частности, форматы и технологии достижения этой цели. — Вы вложили в покупку Delivery Club большие деньги — $100 млн. Но аналитики сетуют, что сам рынок малопонятен с точки зрения метрик: имеющиеся оценки его текущего размера и потенциала роста — гадание на кофейной гуще. А вы делаете на него серьезную ставку, купив еще и ZakaZaka. — Есть огромное количество причин, чтобы верить в этот рынок. Мы верили в него еще в прошлом году, а сейчас убеждаемся в правильности своего решения и даже повышаем свои прогнозы и ожидания. Во-первых, рынок дистанционного заказа еды в России огромен: он составляет 80 млрд руб. в год и растет на 15% ежегодно. Во-вторых, мы ведущий игрок среди онлайн-агрегаторов сервисов доставки еды из ресторанов, у нас сейчас нет больших конкурентов. В-третьих, у наших мобильных сервисов преимущество на этом рынке с точки зрения трафика. 70–80% заказов у участников рынка доставки еды в интернете генерируется с мобильных платформ. А мы бесспорный лидер в мобильном интернете в России. Наконец, нашу правоту недавно косвенно подтвердили коллеги из Facebook, которые запустили раздел еды в американском сегменте соцсети. К слову, Delivery Club тоже запустит раздел еды с социальными сетями — сначала с «ВКонтакте»; безусловно, будет такой проект и с «Одноклассниками». Чтобы перейти от декларации к показателям: как мы раскрывали в данных финансовой отчетности за первый квартал 2017 года, с момента покупки Delivery Club заказы и выручка выросли более чем в два раза. Мы достигали в моменте 50 тыс. заказов в день, а в месяц пробили показатель 700 тыс. заказов и очень довольны этой инвестицией. — Какие дальнейшие планы по развитию Delivery Club? — То, что сейчас реализовано, лишь малая доля потенциала. Модель делится на два сегмента: первый — маркетплейс, то есть просто заказ еды из ресторана, второй — заказ еды из ресторана, где у Delivery Club есть собственная доставка Delivery Express. Сейчас Delivery Club строит собственную сеть доставки из ресторанов с помощью своих курьеров, системы логистики и маршрутизации. Здесь огромное поле для применения технологий. Мы, по сути, строим не только сервис доставки еды, но и логистическую платформу для среднего и малого бизнеса в России. Потенциальный рынок кратно больше, чем 80 млрд руб. На самом деле эта цифра нас пока вполне устраивает, и мы считаем, что сделка уже сейчас окупилась. Что происходит с такими сервисами, как Delivery Club или Uber? Это сервисы, которые не только «выедают» старый рынок, они создают и принципиально новый. 80 млрд руб.— это преимущественно телефонные заказы в конкретных ресторанах с неудобной логистикой. То, к чему идет Delivery Club,— удобная быстрая и автоматизированная доставка, рекомендации и push-нотификации. У крупных сетей есть свои курьеры. Но Delivery Club удобно агрегирует эти рестораны для клиентов, а ресторанам дает дополнительные лиды. Есть огромный пул ресторанов — маленьких, домашних или условно хипстерских, у них нет своей службы доставки. Delivery Club дает им не только клиентов и маркетинг, он им дает саму возможность в принципе кому-то доставлять это на дом. Это огромное расширение рынка. — Вы запустили «Юлу», несмотря на то что на этом рынке есть безусловный лидер Avito. — Мы никогда ничего не боимся. Более того, конкуренция нас даже заводит — это очень мощный мотиватор. C точки зрения рынка классифайдов у нас изначально была четкая концепция развития. Глупо выходить на рынок и говорить, что мы всех задавим масштабом. Мы видели начало появления тренда на новое поколение классифайдов, рассчитанных прежде всего на мобильное устройство. Мобильные технологии дали доступ к целому ряду новшеств для рынка классифайдов. Прежде всего это удобная выкладка товаров, когда вы через два-три нажатия выгружаете товар в онлайн. Второе — это геолокация, которая хорошо работает на мобильных телефонах. Она существенно облегчает жизнь человеку в поиске и процессе передачи товаров. Вместо того чтобы покупать товар у человека из Екатеринбурга, например, и долго ждать доставки, можно такой же товар найти у своего соседа. Это второе очень мощное преобразование. Третье: с ростом мобильного интернета в целом надо производить так называемые mobile-first продукты, каждая деталь интерфейса которых заточена под мобильный экран. С точки зрения мобильного трафика продукт идеально дополнял нас. И мы видели тренд зарождения таких компаний, как Wallapop, Letgo, которые мощно росли на западных рынках и «отъедали» доли у игроков старой десктопной экономики. Если говорить о потенциале, то мы в этом сервисе раскрыли только малую часть этих преимуществ. Мобильные устройства дают также доступ к удобным платежам. Недавно мы объявили о запуске платформы для безопасных платежей и привязанной к ним доставке. Это тоже новый тренд в мировых классифайдах, на российском рынке полностью это еще никто не запустил — «Юла» здесь выступает инноватором. — Пока фокусируетесь именно на расширении базы пользователей, не на монетизации? — Да, мы будем проводить эксперименты с монетизацией. Тем более она в классифайдах очень часто граничит и с пользой для потребителей, но нашим фокусом продолжает оставаться пользовательский опыт, и мы в ближайшее время продолжим фокусироваться именно на этом аспекте. — Сколько вы уже пользователей там набрали? — На конец первого квартала 2017 года 16,6 млн ежемесячных пользователей — очень хороший рост, преимущественно на мобильных устройствах. — Как вы будете получать доходы? — Сказать легче, чем сделать, потому что монетизация лишь кажется чем-то очень простым. Процесс отладки системы монетизации сложный и скрупулезный, но стратегически это можно разбить на несколько направлений. Прежде всего это платежи — получение процента со сделки, и, конечно, это старые добрые способы рекламы своих товаров, продвижение объявлений. Достаточно широкий набор инструментов. — По информации «Секрета фирмы», в прошлом году Mail.Ru Group пыталась купить сервис заказа такси inDriver за $68 млн. Кроме того, по нашим сведениям, Gett когда-то предлагала Mail.Ru Group зайти к ней в капитал. Но в компании не увидели для себя перспектив в рынке онлайн-такси. Почему? Высокая конкуренция? Требует больших инвестиций? — Детали возможных сделок не буду комментировать. Мы постоянно бросаем вызов своим концепциям, может быть, даже трехмесячной давности, и можем пересмотреть взгляд на тот или иной рынок, поэтому всегда говорим: «Никогда не говори “никогда”». Мы действительно очень долго думали о такси. Но на данный момент пришли к выводу, что рынок сейчас перенасыщен игроками и мы теперь не видим разумного продуктового предложения с нашей стороны, с помощью которого мы бы могли совершать преобразование этого рынка. Мы не боимся конкуренции, но мы не сторонники глупой конкуренции «в лоб». — В итоге вы решили сделать ставку на сервис по поиску попутчиков. — Такси — сервис регулярных поездок внутри города. BeepСar — сервис для дальних междугородных поездок, и он во многом нацелен на совершенно другую аудиторию и отличный от таксистов тип водителей. Этот рынок другой, достаточно специфичный. Почему мы решили в него войти? Россия с ее огромными расстояниями, не всегда оптимальной логистикой и транспортной системой хорошо рассчитана именно на подобный сервис. Россия и для нашего конкурента BlaBlaCar один из крупнейших рынков мира. Именно в силу своей природной расположенности к этому. На мой взгляд, это один из лучших способов существенно повысить эффективность рынка междугородных перевозок, которые в денежном выражении исчисляются десятками и даже сотнями миллиардов рублей. — Чего добился BeepСar? Сколько там уже пользователей? — Сервис запущен весной этого года. Первые показатели оптимистичные. Мы пробили 1 млн скачиваний, следим за динамикой — она позитивная. Самое главное, что люди начинают пользоваться, конвертироваться и в размещенные предложения, и в завершенные поездки. Проект уже работает в 19 странах. — А каршеринг вам не интересен? — Мы смотрели такие сервисы, но мы не нашли достаточной синергии с нами. Неплохой бизнес, но нам не обязательно этим заниматься. — А какое место занимает киберспорт в вашей стратегии? — Мы верим в киберспорт — Mail.Ru Group уже присутствует на этом рынке. Во-первых, речь идет об играх. Для них киберспорт — инструмент маркетинга, и мы, например, регулярно проводим соревнования по Warface. Соцсети, в том числе наши, являются одним из главных дистрибуторов киберспортивного контента в интернете, и мы считаем, что одна из наших стратегически важных задач — давать пользователям доступ к такому контенту через все ресурсы Mail.Ru Group. Стриминг компьютерных игр в числе самого популярного контента в наших социальных сетях — например, последний крупный киберспортивный турнир посмотрели 12 млн пользователей. — Что скажете о VR/AR, виртуальной и дополненной реальности? — У нас есть эксперименты в обеих областях. Но сейчас отношение к этим технологическим трендам разное. VR, на мой взгляд, очень сильно перегрет и пока не оправдывает возложенных надежд. Это не значит, что VR не реализует свой потенциал, просто ожидания не соответствуют технологическим и рыночным дистрибуционным возможностям. Но AR — один из самых горячих технологических трендов этого года. Мы им занимаемся, и очень активно. На первом этапе это распространится на наши развлекательные сервисы, например всевозможные маски и другие развлекательные элементы дополненной реальности. В целом AR имеет большой потенциал превращения из просто развлекательного сервиса в одно из окон для человека в реальный мир. Своего рода третий глаз. — Рассматриваете возможность выхода на рынок телемедицины? — При всей нашей активности в последнее время все-таки невозможно заниматься одновременно всем. Что касается телемедицины, то, действительно, о ней очень много разговоров и так называемого хайпа, много кто с этим играет. Но, наверное, не все до конца понимают, чем является телемедицина и есть ли там деньги, возможности для масштабирования и стабильного удержания аудитории. На мой взгляд, пока эти вещи находятся в стадии проработки. Мы занимаем здесь аккуратную позицию. Наверное, будем осторожно экспериментировать, но больше смотреть со стороны, что будет дальше происходить с этим рынком. — А в онлайн-образовании? — Здесь, наоборот, видим огромное количество позитивных примеров и на российском рынке, и на международном. И в Кремниевой долине в США, и в Китае. При этом Россия — один из самых развитых рынков в этом направлении, здесь есть хорошие игроки. Я уже говорил об основных предпосылках к развитию этого рынка. Первое — отсутствие необходимой базы традиционного образования для новых digital-профессий: программисты, IT-специалисты, веб-дизайнеры, маркетологи и другие. Очень хорошо идут проекты по изучению языков. Они эффективны, разрушая границы: вам и преподавателю не надо тратить время на то, чтобы ехать и встречаться. Потенциально здесь есть большой трансграничный эффект: вы можете общаться с носителями языка по скайпу, не надо переплачивать, и им не надо уезжать из своей родной Англии или Америки для того, чтобы преподавать вам. На мой взгляд, здесь заложена огромная эффективность. — Но вы предпочли сделать инвестицию в образовательную интернет-платформу для программистов GeekBrains. — Да, в онлайн-курсы программирования, которое лишь в традиционном понимании является узким. Но на наш взгляд, оно со всей индустрией будет только расти и через несколько лет программирование вместе с digital-профессиями станет главным мейнстримом, возможно, одной из самых основных профессий. Именно для построения цифровой экономики понадобятся тысячи digital-образованных людей. GeekBrains наряду с другими некоммерческими проектами Mail.Ru Group как раз и выполняет эту задачу. Более того, я считаю, что этот рынок будет расширяться не только за счет профессионального образования, но и за счет casual-образования, то есть людей, которые просто будут бороться с цифровой неграмотностью. Сегодня люди, не владеющие элементарным digital-инструментарием, существенно уступают в эффективности людям поколениями моложе, которые родились со смартфоном в руках. Когда-то знание английского языка было конкурентным преимуществом, сейчас это стало must have. То же станет с digital. — Какие еще сферы могут перейти в digital? — Хороший пример — благотворительность. Наш проект «Добро Mail.Ru» практически цифровизировал эту сферу. Мы собрали относительно немного денег в фонды — около 90 млн руб., но важно то, что в прошлом году количество пожертвований в проверенные фонды увеличилось на 200%. Так мы создаем тренд — «благотворительность 2.0». Более того, у нас есть соцсети, которые тоже будут активно развивать процесс благотворительности в digital-пространстве, отбирая сообщества с возможностью делать пожертвования в эти сообщества, демократизируя процесс благотворительности. Дистрибуция идет не на энтузиастов или людей, которые случайно увидели рекламу, а на каждого пользователя, чтобы это стало не каким-то уникальным актом самопожертвования, а мейнстримом, чтобы каждый человек мог пожертвовать на доброе дело. Это и есть одна из основных функций и миссий интернета. — В прошлом году компания сообщала, что ей сложно удерживать пользователей своих игр, особенно на зарубежных рынках. А в России из-за экономического кризиса люди стали меньше платить за игры. Как обстоит ситуация с этим сейчас? — В целом игры существенно усилили свою динамику. Больше всего нас радует, что международная выручка нашего игрового подразделения растет: в прошлом квартале мы преодолели рубеж в 40% от общей выручки игрового направления. Мы считаем, что есть все предпосылки для того, чтобы усиливать эту динамику. Это важный пример успешного экспорта российских продуктов за рубеж не только для нас, но и для всего российского рынка. Здесь есть и большая заслуга нашего игрового подразделения, которое очень много поработало и запустило много успешных проектов за последнее время, и это заслуга приобретенной нами компании Pixonic, чей хит War Robots демонстрирует феноменальные показатели. — Например? — Более 90% выручки от этой игры идет из-за рубежа. — В октябре вы купили Pixonic за $30 млн. Потом выделили еще $100 млн на покупки в течение двух лет. Какого типа игры интересны? — Игровое направление — один из трех столпов компании. Мы развиваем игры как внутри, через наши студии, так и через покупку. Да, мы акционеры Pixonic, при этом подчеркну, что она сохраняет широкую автономию внутри группы и оперирует практически как отдельная компания. Но мы хотим расширить наш инструментарий. Подразделение на $100 млн призвано усилить как покупку перспективных студий, так и венчурные инвестиции в них. Мы сможем где-то их усилить, где-то поделиться опытом, где-то и у них почерпнуть опыт. А сами в обмен помимо финансирования будем делиться экспертизой, технологиями, маркетингом, наработками. Мы уже видим очень хороший отклик со стороны сообщества: получили несколько сотен заявок, и их число растет. Надеюсь, в этом году порадуем вас новыми инвестициями в этом направлении. — Консольные игры в США и Европе — самый большой игровой сегмент. — Консольный рынок действительно достаточно интересный и для нас новый. Нами запущена на платформе PlayStation игра Skyforge. Запуск можно считать успешным: показатели игры на консоли превысили показатели этой же игры на ПК. Продолжим работать с консолями как платформой, занимающей примерно треть мирового игрового рынка. — Остаток денежных средств на счетах компании по состоянию на 31 марта составил 8,4 млрд руб. Какие новые направления вы считаете приоритетными, где можно ожидать приобретений? — M&A — крайне важный инструмент в развитии интернет-компании. Очень важно, чтобы он не был единственным и не подменял собой собственную разработку. Впрочем, последние новости и активность наших проектов говорят о том, что мы не пренебрегаем собственными запусками. В России считается, что Mail.Ru Group делает много покупок. Для кого-то это круто, кому-то сделки кажутся чем-то чрезмерным. На самом деле в мире M&A это не что-то из ряда вон выходящее, наоборот, это гигиена для крупных интернет-компаний. Если посмотреть на тот же Facebook, Google, Amazon, то эти компании делают в год десятки инвестиций и поглощений. Более того, у Google, например, вообще целый букет инвестиционных инструментов и структур. У них есть Google Ventures, Google Capital, инвестирующий на более поздней стадии и даже в публичные компании. Кроме того, огромное количество M&A-департаментов как внутри дочерних активов, так и у материнской компании Alphabet, по-моему, есть еще инкубатор внутри. И это не считается чем-то ненормальным. Компания пробует все возможности развития, тем более она это может себе позволить. На мой взгляд, у интернет-компаний нет выбора: они либо начинают использовать эти инструменты, наводят активность по всем направлениям, либо они начинают стагнировать. В своем интервью наш акционер Алишер Усманов говорил о том, что Mail.Ru Group становится инвестиционной платформой. Это действительно так: мы не просто фонд, а платформа, которая в себе объединяет несколько элементов. Мы действительно умеем хорошо покупать, умеем хорошо управлять, и мы гибки в этом своем управлении. — В компании уже есть несколько социальных сетей, несколько мессенджеров. — Мы любим конкурировать не только на внешнем рынке, но и внутри. Конкуренция — путь к эффективности. Никто не должен бронзоветь и считать, что, раз уж он занял какое-то направление, оно будет развиваться вечно, даже если оно теряет пользователей и не приносит никакой выгоды. Эта постоянная конкуренция очень сильно стимулирует. В конечном счете выигрывают как сама компания, так и пользователь, который получает самый оптимальный и эффективный инструмент. Посмотрите на Facebook, где конкурируют, но все же уживаются Facebook Messenger и WhatsApp. Причем, на мой взгляд, с момента покупки WhatsApp Facebook Messenger очень усилил динамику развития, почувствовав, что появились другие ребята, которые могут их потеснить. Это часть и нашего общего подхода к менеджменту. Если точнее — нового стиля digital-менеджмента, управления компаниями и активами. Он предусматривает максимальную горизонтальность и мотивацию, гибкость, отсутствие бюрократии, ориентированность на результат, отсутствие ложных целей. Мы считаем, что в целом этот стиль управления, который прошел через digital-индустрию, придет на смену старому стилю корпоративного управления — так называемому эффективному менеджменту. Первые ростки мы видим уже сейчас, но уверены, что через два-три года на эти принципы управления начнут переходить все крупные компании из традиционной экономики. — Продолжая разговор о существовании внутри компании конкурирующих продуктов. Вы запустили мессенджер TamTam, хотя у вас есть «Агент», есть ICQ. Зачем еще один мессенджер? — Это принципиально другой продукт, он выполняет другую функцию. ICQ был традиционно направлен на соединение мессенджинга с развлекательной составляющей. Многие забывают, что он одним из первых после Snapchat запустил «Истории», сделал это раньше и Instagram, и Facebook, выступил трендсеттером, быстро запустил «Маски». ICQ тяготеет к развлекательной нише, которая очень близка к нише даже соцсетей. И он экспериментирует в этом направлении. Что касается TamTam, то это более классический мессенджер, направленный не только на эмоциональные, но и на некие рациональные ценности: быстрота, удобство, прагматизм, функциональность. — В 2016 году Community IVAS (пользовательские платежи) Mail.Ru Group упали на 5% — с 12,5 млрд руб. до 11,8 млрд руб. Насколько я понимаю, причина в том, что 50–60% этого сегмента занимали игры в соцсетях, и похоже, что эти платежи падают, и значительно. Как вы будете отвечать на этот риск и замещать выпадающие доходы? — Мы всегда говорили, что смена платформы с десктопа на mobile окажет существенное влияние на IVAS ввиду того, что mobile диктует принципиально новые способы и форматы коммуникации и дистрибуции платных сервисов. Что мы делаем? Активно развиваем мобильные и кросс-платформенные виды классических IVAS: подписные сервисы, сервисы лояльности. Второе: кросс-платформенный сервис коммуникации IVAS — например, стикеры показывают неплохие результаты. Активно экспериментируем с такими мобильными сервисами, как мобильные HTML5-игры, игры в мессенджерах. Отмечу, что команда активизировала работу, это видно в финансовых результатах — улучшение динамики первого квартала 2017 года по сравнению с четвертым кварталом 2016-го. Вообще, мы очень диверсифицированный холдинг не только для России, но и для мира. У нас равномерно распределены источники выручки. Мы являемся платформой не только в инвестиционном смысле, платформой с точки зрения источников выручки, и мы неплохо научились балансировать этими источниками внутри. — В 2012 году Mail.Ru Group запустила глобальный бренд My.com для иностранных рынков. Под ним продаются почта, игры, карты Maps.me, рекомендательные виджеты для медиа и рекламные возможности myTarget. Какие успехи у My.com? Оправдывает ли он ожидания? — My.com — слишком широкое направление, я бы его немного сузил и поделил наше международное развитие на несколько разных продуктов. Прежде всего это игры — они демонстрируют впечатляющие успехи, здесь ставка на международный рынок однозначно оправдалась. Второе — успешный с точки зрения продукта и пользовательских показателей почтовый клиент MyMail: доля его международной аудитории составляет порядка 95%, и он продолжает наращивать базу этих пользователей. Третье — карты Maps.me, аудитория которых за последний год выросла в два раза и достигла 11 млн активных пользователей по всему миру, из которых лишь 8% — это Россия. Мы научились монетизировать международную аудиторию и делать качественные продукты, которые пользуются спросом на международной арене. — Что-то еще будете запускать на зарубежные рынки? — Если теоретизировать, то есть проекты, однозначно обладающие международным потенциалом, есть проекты, над которыми можно думать, и есть проекты, которые нерационально развивать за рубежом. Нерационально развивать за рубежом зрелые проекты. Второе: не имеет большого смысла развивать проекты, требующие значительного локального присутствия. Например, сервис доставки еды требует огромных локальных усилий с точки зрения маркетинга, привлечения ресторанов. Мы считаем, любой подобный международный сервис очень сильно теряет свою эффективность в управлении. И есть сервисы, над которыми надо дальше думать. Это могут быть новые социальные коммуникационные продукты, но только новые. Они легко масштабируются, распространяются вирально, и они имеют потенциал роста за рубежом. Впрочем, легко сказать — сложно сделать. И, безусловно, есть игры, которые доказали свою жизнеспособность за рубежом.Добродеев Борис Олегович Личное дело С 2006 по 2009 год работал аналитиком в компании "Металлоинвест", с 2009 по 2011 год — директором по развитию бизнеса в компании Zoomby.ru, с 2011 по 2012 год — инвестиционным аналитиком в компании DST Advisors. С 2012 по 2014 год руководил департаментом управления интернет-активами USM Advisors. С сентября 2014 года руководил социальной сетью "ВКонтакте", до этого в течение пяти месяцев исполнял обязанности гендиректора соцсети и был директором по стратегии и развитию Mail.ru Group. Возглавил Mail.Ru Group в октябре 2016 года. В 2007 году окончил исторический факультет Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова и получил степень магистра в Высшей школе бизнеса МГУ по направлению "Международный бизнес" в 2009 году.Mail.Ru Group Company profile Крупнейший интернет-холдинг в России по дневной мобильной аудитории (TNS Mobile Index, население в возрасте 12-64 лет, в городах 700 тыс.+, данные за февраль 2017 года). История началась в 1998 году с запуском первой версии Почты Mail.Ru. В нынешнем виде холдинг существует с 2010 года, когда произошел выход на IPO. В компанию входят почтовый сервис, соцсети "ВКонтакте" и "Одноклассники", картографический сервис Maps.me, мессенджеры ICQ, "Агент" и TamTam, сервис бесплатных объявлений "Юла" и райдшеринговый сервис BeepCar. Компании принадлежит разработчик мобильных игр Pixonic, сервисы заказа готовой еды и продуктов Delivery Club и ZakaZaka, а также миноритарные доли в ряде интернет-компаний России, Украины и Израиля. Акции компании торгуются на Лондонской фондовой бирже, капитализация — $5,87 млрд. Чистая прибыль в первом квартале 2017 года — 3,478 млрд руб., выручка — 12,636 млрд руб., EBITDA — 4,884 млрд руб. Топ