«Надоело слушать жалобы о том, что рынок падает»

Рынок ПК, на который традиционно делала основную ставку Acer Inc., несколько лет испытывал падение продаж, а на рынке смартфонов и планшетов тайваньская корпорация так и не смогла закрепиться в числе лидеров. Теперь она планирует выходить в новые ниши и надеется увеличить в выручке долю российского рынка, которая сейчас составляет 3–4%, рассказал “Ъ” президент и CEO Acer Inc. Джейсон Чэнь. — Какой процент от оборота получает Acer в РФ? — 3–4%. Я предполагаю, что доля будет расти. Пока весь рынок относительно стабилен, российский демонстрирует двузначный рост. Вы растете быстрее всей отрасли в целом. — Вы понесли потери из-за изменения курса рубля? — Это влияет на наши затраты и рыночные цены. Мы отслеживаем эту тему, но не раскрываем информацию о влиянии валютных курсов ни в одной стране. Мы страхуем риски большинства валют. — Как вы оцениваете перспективы Acer в России? — У Acer замечательная история бизнеса в России, история разворота. Мы все знаем, что за последние пять лет рынок упал. Это нелегко для всех. Но при этом достаточно быстро мы смогли вернуть позиции — в России у нас относительно здоровый бизнес. Российский рынок занимает третье место в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка.— “Ъ”). Мы хотим, чтобы он занял первое. — Какие страны занимают первое и второе места? — Самый крупный рынок в Германии, а на втором месте Франция. Но, думаю, мы на верном пути. Россия растет. Мы очень рады это наблюдать, и мне нужно было приехать, чтобы узнать этот рынок и использовать локальный опыт в глобальной стратегии, а с другой стороны — рассказать о нашей корпоративной стратегии нашим людям здесь. Я хотел бы обратить внимание на сервисный центр. Не бывает легкой работы, но работа в сервисном центре, наверное, самая трудная. Его инженеры каждый день работают с недовольными клиентами. Куда бы я ни приезжал, я стараюсь выделить время и выразить свое уважение этим специалистам. — Помимо задач по поднятию командного духа видите ли вы какие-либо сложности на российском рынке? — Нам приходится решать разнообразные вопросы. Многие из них встречаются в каждой стране. Интерес к ПК, мониторам — это первостепенный вопрос. Мне надоело слушать жалобы о том, что рынок падает. Что мы делаем, чтобы это исправить? Две вещи. Первое — проводим более глубокий анализ рынка. Какие сегменты, на которых мы хотим сконцентрироваться, растут? Например — игровые ПК, сегмент тонких и легких ноутбуков. Второе — мы пытаемся ответить на вопрос: что заставляет людей купить новый компьютер или попробовать новый продукт? Мы пришли к выводу, что существуют три основные модели использования. Первое — для социальных сетей: Facebook, LinkedIn. Второе — для работы. Например, вы пользуетесь ПК для написания статей. Третье — для игр. Есть игры для приставок, для ПК, для смартфонов — все разные. Чтобы играть на ПК, вам потребуется очень хороший компьютер. Сюда мы готовы вложить нашу энергию и желание. Что нам делать? Социальные сети принадлежат смартфонам. Мы не собираемся здесь конкурировать. Нам нужно сделать акцент на производительности и дизайне. — Вы впервые в Москве? — Впервые за 12 лет. Я давно собирался приехать, пытался два года, но препятствовала проблема с получением визы. На этот раз мы нашли решение — я получил карту АТЭС, которая распространяется на разные страны, включая Россию. — Разве так трудно получить визу в Россию? — У меня напряженный график поездок — и не хватает времени на получение визы в каждую страну, нет возможности держать паспорт долго в одном посольстве. — С июня вы стали председателем совета директоров Acer. У вас были конкуренты на эту должность? — Это же не соревнование и не конкурс. Речь идет о юридической процедуре, которую необходимо выполнить для получения поддержки акционеров и избрания нового совета директоров. — По сообщениям прессы, Маверика Ши, руководителя облачного бизнеса Acer и сына основателя компании, в перспективе рассматривали в качестве председателя совета директоров. Это так? — В перспективе. Во-первых, мы не обсуждаем слухи, во-вторых, мы не обсуждаем эту тему ни внутри компании, ни за ее пределами. Маверик — трудолюбивый молодой человек, он мой подчиненный, он работает над облачными технологиями, он такой же сотрудник или руководитель, как и любой другой в нашей компании. При этом облачный бизнес — одно из направлений будущего, на которое все обращают внимание. Так что есть множество областей, над которыми мы работаем с Мавериком. — У вас есть стратегия, которую вы будете представлять акционерам в качестве нового председателя? — Нет, ведь это не избирательная кампания. Наша компания уже прошла этап трансформации корпоративной стратегии. Мы совместно обдумываем и обсуждаем идеи. Мы продолжим развивать бизнес, связанный с ПК и мониторами. И более того, будем расширять его рамки, двигаясь в таких направлениях, как игры, и далее — в виртуальную реальность и контент для нее. Будем работать с контент-провайдерами, такими как IMAX, Starbreeze, с создателями игр, а также с искусственным интеллектом. Мы продолжим развивать основной бизнес и вступать на новые территории. — Многие говорят, что вы идете в новые сегменты, такие как VR и облачные сервисы, потому что ваш главный бизнес умирает, что в этом бизнесе нет новых идей, ведь компьютеры разных брендов похожи друг на друга... — Я думаю, мы отличаемся от других. Я уже говорил, что устал слушать разговоры о том, что в ПК-индустрии нет инноваций, энергии, страсти. Люди обсуждают конфигурации, ждут от Intel, Microsoft или NVIDIA новых чипов и стараются снизить цены. Сомневаюсь, что это может принести результаты. Они постоянно повторяют одно и то же. Мы должны поступать иначе. Например, игровые ПК. Во-первых, мы выбрали игровой сегмент для нашего развития, потому что это самое быстрорастущее направление. Во-вторых, мы знаем, как сделать это правильно. Наглядный пример: новое решение по охлаждению — вот, что нас отличает. Это возможно, но никто этого не делает. Люди делают то, что привыкли делать. Нет новаторства. У нас есть целый ряд инновационных, прорывных разработок в этой области. Другой пример — виртуальная реальность. Она, кстати, способствует развитию наших игровых ПК. Это зависимые устройства, и это помогает нашему основному бизнесу. Он не умирает. Наша доля рынка растет, средняя стоимость продаваемого устройства растет, доходность компании достигла рекордного уровня за последние десять лет. Так что мы движемся в правильном направлении. Я очень хорошо помню, что говорил Энди Гроув, предыдущий CEO Intel. Он был моим руководителем, когда я работал в Intel. Он сказал ставшую знаменитой фразу: «Ценность технологии определяется временем ее появления». Ньютон открыл, а точнее, сформулировал, закон всемирного тяготения. Все и до этого могли наблюдать его, но кому было до этого дело? Но когда он смог это сформулировать и применить — взрыв! Время появления технологии — вот, что важно. Прийти первыми на рынок — огромный плюс. Но важны и другие обстоятельства. Нужно уметь сделать это правильно — продвинуть технологию, подготовить пользователей. Иначе стратегия не сработает. Вторая стратегия — прийти на рынок вторыми. Когда первый выдохнется, ему на смену придет второй и сделает все лучше. Но только при одном условии — если первый проиграет. Если первый будет успешен, у второго нет шансов. Теперь третья стратегия. Прийти третьими на рынок? Нет, третья стратегия называется «минимизация затрат» — «я делаю то же самое, но дешевле». Нравится она вам или нет, но третьей стратегией компании пользуются гораздо чаще, чем первой и второй. — Как вы собираетесь увеличивать долю на рынке ПК? — Вы говорите о доле рынка. Да, мы думаем об этом, но не в первую очередь. Я говорю о доле рынка, операционной прибыли и ASP (средняя стоимость продаваемых устройств.— “Ъ”). Но больше всего меня заботит положение, позиционирование бренда Acer. Как повысить премиальность и значимость бренда? Да, Acer знают во всем мире. Но насколько хорошо его знают? Насколько его ценят, насколько он премиален для потенциального покупателя? Премиальность, значимость бренда и его известность — это разные вещи. Так что для меня и для всех здесь самое важное — как создать бренду премиальность на том уровне, который сможет поддерживать наши разработки и продукты, иначе люди в это не поверят и будут думать, что продукт бренда не может столько стоить. Возьмем пример из области потребительских товаров. Hermes легко получает за свои товары по $10 тыс. Возьмем бренд H&M — $100–200. И если вы попросите H&M создать товар за $10 тыс., не думаю, что у них получится. А теперь посмотрите на ноутбук, который стоит за вами. Acer Predator 21 Х — $10 тыс. Премиальный продукт, который мы делаем. Нам нужна успешная трансформация стоимости бренда, без этого ничего не получится. $10 тыс. Вы смеетесь? Я вам вот что скажу. Про этот компьютер снято 24 тыс. видеороликов. YouTube, социальные сети, блогеры, журналисты — все хотят говорить об этом компьютере, хотят прикоснуться к нему, почувствовать, снять ролик, рассказать об этом компьютере, о его потрясающих возможностях. 24 тыс. видеороликов! Сколько из них отсняла Acer? Два. Когда мы видим, что все это работает само по себе, без наших инвестиций в продвижение, мы довольны. Это самый крутой в мире персональный компьютер на сегодняшний день. И что самое приятное — он реально продается, это не просто продукт для PR. — Насколько вероятна консолидация производителей на рынке ПК? — В незначительной степени. Всегда идут какие-то обсуждения. И мы сами когда-то приняли в этом участие: приобрели Gateway, Emachines, но достаточно давно. Думаю, с этим более или менее покончено. Да, мне поступают предложения о покупке от разных компаний — японских, бразильских… — Какие это компании? — Я не буду называть. Время от времени банки спрашивают, не хочу ли я приобрести ту или иную компанию. У меня нет сейчас для этого аппетита. Что будет, то будет. Наша задача сейчас — оживить отрасль, вложить энергию в бренд. Приобретение новых компаний нужно для масштаба, для снижения издержек. Это как раз к разговору о типах стратегий. Это стратегия номер три. А у нас другая. — Говорят, что для Acer было бы правильно объединиться с Asus. — Купить Asus? Это легче сказать, чем сделать. Здесь нужно сказать две вещи. Первое — объединение компаний невозможно. Если объединить Asus и Acer, на Тайване они займут 70–80% рынка. Федеральная торговая комиссия никогда не даст на это разрешение. Второе — это не входит в нашу стратегию. — Рассматривали ли вы возможность сокращения персонала? — Я четко заявляю: это не входит в наши планы. Мы, конечно, регулярно проводим реорганизацию, но за три с половиной года работы в качестве CEO я не проводил масштабных или даже больших сокращений. Первостепенная задача — создание стоимости. Иначе мы будем делать то же самое, что все остальные в отрасли. Все они пытаются сэкономить, масштабировать производство и конкурировать по цене. Говорю вам, если так делать — вы просто убьете индустрию. — Вы планируете контракты с суперзвездами, как, например, Lenovo с Эштоном Кутчером, для построения бренда? — Мы делаем это время от времени в разных странах, с разными людьми, но это не входит в корпоративную стратегию. Это тактические, а не стратегические приемы. Мы считаем, что нам нужны стратегические изменения продуктовой стратегии. Какую идею несет наш бренд? О чем он говорит вам? Да, можно выбрать известную персону и в маркетинговых целях соотнести ее с нашим брендом. Насколько это сработает? Возможно, до какой-то степени. Мы работаем над фундаментальными вещами: что мы принесли на рынок, что важно. И мы уверены в наших маркетинговых возможностях. — Несколько лет назад Acer зашла на рынок носимых устройств. Что на нем происходит? — Это непростой рынок, так как носимые устройства требуют некоей смены модели поведения для пользования. Нужны серьезные основания, чтобы люди захотели измениться. Я говорил, что для электронных устройств существует три модели использования: социальные сети, производительность, игры. Куда отнести носимые устройства? Возможно, к социальным сетям, так как они помогают оставаться подключенным к сети. Производительность — потому что вы лучше экипированы. Их также можно использовать для простых игр. Но четкого определения нет. Что может заставить человека поменять механические швейцарские часы на часы Acer? Мы подходим к этому с осторожностью. На некоторых рынках наблюдается очень высокий процент возвратов. Люди покупают устройства, носят их, а потом возвращают, если они им не нравятся. Это убивает бизнес. — Этот сегмент у вас растет? — Нет, не растет. У нас два поколения таких продуктов — браслетов. Сейчас должны появиться часы. — Видите ли вы возможности для возврата на рынок смартфонов? Я слышал, что несколько лет назад вы обсуждали с Alibaba Group производство смартфона на базе их ОС Aliyun. — Я слышал из сообщений в прессе об Aliyun. Но мы не работаем с ними по созданию смартфона, это неправда. — Есть ли планы по производству смартфонов с другими разработчиками ПО? — У нас нет таких планов. Наша стратегия заключается в уходе от простых потребительских смартфонов. Почему? В мире всего полторы компании, которые могут делать деньги на смартфонах. И, к сожалению, мы не входим в эту группу. Мы ищем новые жизнеспособные ниши: например, камера на 360 градусов с 4G-подключением. — Каковы прогнозы по ее продажам? — Мы пока не знаем, потому что будем первыми на рынке с таким продуктом. Мы оптимистично смотрим на перспективы, поскольку фотографии и видео на 360 градусов набирают популярность, особенно среди молодежи. Facebook и другие социальные сети позволяют загружать и использовать такой контент. — Какое количество смартфонов вы сейчас производите? — Миллионы единиц ежегодно. — А насколько сокращается производство? — Мы не раскрываем такую информацию, но могу сказать, что объем не растет. — Когда вы начнете производить новое устройство, вы прекратите выпускать обычные смартфоны? — Нет, производство не прекратится. Оно будет проходить свой жизненный цикл. Мы продолжим делать то, чего хотят потребители. Если это перестанет быть им нужно, мы остановим производство. — Планируете ли вы новые устройства на Google Android? — Да, мы активно обсуждаем, что можно сделать с Android. Мы производитель номер один по хромбукам. Может ли хромбук поддерживать Android? Могут ли Android и хромбук иметь устойчивый интерфейс? Мы активно обсуждаем это с Google и в отрасли.Acer Inc. Company profile Тайваньская компания по производству компьютерной техники и электроники основана предпринимателем Стэном Ши в 1976 году (первоначально называлась Multitech International). Стартовый капитал компании составлял $25 тыс. В 1979 году разработала первый тайваньский компьютер, предназначенный на экспорт. В начале 1980-х годов при поддержке правительства наладила массовую сборку IBM-совместимых ПК и вышла на международный уровень. В 1988 году переименована в Acer. В 2003–2014 годах Acer входила в пятерку крупнейших поставщиков компьютерного оборудования в мире, по итогам 2016 года заняла шестое место с долей рынка 6,8%. Располагает сетью продаж и сервисного обслуживания более чем в 160 странах. В 2016 году 63% продаж компании пришлось на ноутбуки, 15% — на стационарные компьютеры. Выручка в 2016 году — $7,21 млрд, чистый убыток — $152 млн. Штат — около 7 тыс. человек.Джейсон Чэнь Личное дело Родился в 1961 году на Тайване. Окончил Национальный университет имени Чен Куна (1983), получив степень бакалавра по бизнес-администрированию. В 1983–1985 годах служил в армии. В 1987 году получил степень MBA в Миссурийском университете США. В 1988–1991 годах работал в тайваньском подразделении IBM. С 1991 по 2005 год в корпорации Intel занимал различные должности, связанные с продажами и маркетингом: работал директором по продажам на Тайване, затем отвечал за продажи в регионе Большой Китай. Прошел в Intel путь до главного управляющего по Азиатско-Тихоокеанскому региону и вице-президента по продажам и маркетингу в штаб-квартире корпорации в США. В 2005–2008 годах — вице-президент по корпоративному развитию в компании Taiwan Semiconductors Manufacturing Company (TSMC) — крупнейшем контрактном производителе полупроводников. С 2008 года работал старшим вице-президентом по глобальным продажам и маркетингу TSMC. С 1 января 2014 года занимает должность гендиректора и президента Acer, с 21 июня 2017 года — председателя совета директоров компании. Топ