Совладелец Uber — РБК: «Расти очень быстро — это часть нашей ДНК»

Как компания отбивается от нападок властей и бастующих таксистов и каким видит будущее перевозок, РБК рассказал вице-президент Uber Райан Грэйвс. «Сервисы в России могли бы быть лучше» — Российское подразделение Uber пока не очень велико, у нас на рынке есть гораздо более сильные игроки — «Яндекс.Такси» и Gett. При этом мы с вами общаемся в Москве, и это в целом первый приезд топ-менеджера и акционера Uber в Россию. С какой целью вы здесь? — В России мы пока действительно не очень большие, но в США про нас то же самое говорили два года назад. Мы запустились в России только в 2013 году, по-настоящему развиваться, масштабировать бизнес начали только в 2015-м. Так что мы на очень раннем этапе развития. У нас всего семь городов, но, думаю, до конца 2016 года мы будем в семнадцати. Наличие конкурентов заставляет нас больше внимания уделять деталям при развитии. У вас есть сильные игроки? Отлично. При этом у нас есть наши пользователи, их число растет, а это говорит о том, что люди хотят иметь альтернативу, потому что существующие в России сервисы могли бы быть и лучше. — Со стороны потребителя все сервисы выглядят очень похоже. Какие у вашего приложения преимущества? — Для нас технологии — это основа построения бизнеса. Мы должны понимать, когда и где находится спрос [со стороны потребителей], где наши водители, как устроено дорожное движение в городе. Затем мы должны убедиться, что предложение и спрос совпадают, что наши водители встречаются с пассажирами. По сути, это момент, когда технологии встречаются с реальным миром, и в этом моменте мы работаем. У нас много данных о том, как тот или иной город «передвигается», мы используем эти знание, чтобы наш водитель приехал к пассажиру в нужное время. Используя огромный массив данных и алгоритмы, мы понимаем не только сколько автомобилей на дороге и в городе, но и способны направить их туда, где рождается или вот-вот появится спрос. Этим мы отличаемся от многих наших конкурентов. На малых массивах данных невозможно делать подобные «предсказания» хорошо — нужно время на сбор информации, на настройку алгоритмов. Все это приводит к улучшению сервиса — в частности, к снижению срока подачи машины с 15 минут до восьми. Когда это время будет составлять две-три минуты, пассажиры просто больше не захотят ловить такси на улице или пользоваться конкурентами. Именно такие вещи мы собираемся делать. — Но пока трехминутной подачи не существует. Есть технологии, которые уже работают? — Как раз недавно мы представили в России функцию, которая позволяет водителю получить информацию о следующей поездке еще до того, как завершилась текущая. Это позволяет ему более эффективно планировать маршрут, сокращает время ожидания, увеличивает число совершенных поездок и, конечно, приносит больше денег. Наша задача — чтобы водитель, подключенный к нашей платформе, мог использовать каждую секунду времени. При этом водители ведь могут, когда хотят, подключаться и отключаться от нашей системы, и нам приходится отслеживать эти постоянные колебания предложения. Для этого мы используем регулирующие механизмы, такие как surge pricing (динамическое ценообразование, когда Uber вводит коэффициент на стандартную цену поездок при повышенном спросе, например из-за праздничных дней или просто плохой погоды. — РБК), чтобы выравнивать спрос и предложение. По большому счету это как маркетплейс — мы должны быть сфокусированы как на пассажирах, так и на водителях, среди которых тоже существует конкуренция. В тот момент, когда удается достичь успеха по обоим фронтам, ты выигрываешь. — Вы упоминали, что Россия для вас — один из наиболее перспективных рынков, при этом вы много инвестируете в Китай, Индию. Ваша стратегия — быть повсюду? — У нас есть глобальная стратегия. Я провожу много времени с командами Uber в разных городах, у меня — региональный фокус, сейчас в фокусе Москва. — Конкуренты в России вас не пугают, а как насчет других? Недавно китайская Didi Kuaidi, индийская Ola, американская Lyft и сингапурская Grab Taxi объединились, чтобы противостоять вам... — Я читал об этом. Вообще, мы только за конкуренцию — это оказывает благоприятное воздействие на рынок в целом и заставляет всех работать лучше. В конечном итоге выигрывает потребитель. В то же время я не думаю, что их [конкурентов] наличие или отсутствие всерьез повлияет на нашу стратегию. — Как Uber будет развиваться в 2016 году? — У нас сейчас около 400 городов, 68 стран, из которых только 44 — в регионе EMEA [в Европе, в том числе в России, на Ближнем Востоке и в Африке]. В целом мы сейчас «регионализировали», то есть передали в управление местным командам процесс запуска новых городов. В наиболее перспективных для нашего бизнеса городах мы уже есть. Теперь надо понять, каков предельный размер [численность населения] города, чтобы нам было выгодно в нем работать. По сути, мы начинаем заходить на эдакий микрорынок. Например, я учился в колледже, расположенном в маленьком городке Оксфорд в Огайо, там около 16 тыс. студентов и, наверное, 10–12 тыс. жителей. То есть все население — менее 30 тыс. человек, но Uber там работает. Водители приезжают в город в загруженные дни — четверг, пятницу, субботу вечером. То есть система не работает 24 на семь, но при этом водители с помощью нашей платформы понимают, где есть работа, и таким образом мы создаем дополнительную стоимость для этого микрорынка. Это очень интересно. Было бы здорово, если бы у нас получилось реализовать такой подход во всем мире и привести Uber даже в такие маленькие города. Мы продолжим расширяться очень быстро — это часть нашей ДНК. Будем развиваться, пока не поймем, что все, дальше нам расти некуда. В данным момент мы не достигли этой стадии. «Мы постоянно ведем диалог с регуляторами» — Есть ощущение, что когда Uber был стартапом, все его любили. По мере роста вас все чаще критикуют — ловят на слежке за клиентами, таксисты бастуют против сервиса по всему миру... — Все любят Uber. Иначе наш бизнес не рос бы такими темпами, как он растет сейчас. Давайте будем честны: этот бизнес не рос бы, если бы никто не использовал его повторно и регулярно, если бы водители не зарабатывали с нами хороших денег. Бизнес не рос бы, если бы то, что мы делаем для городов — повышаем безопасность перевозок, сокращаем количество ДТП из-за алкогольного опьянения, — не было бы полезным. К тому же мы приносим добавленную стоимость городской транспортной инфраструктуре, общественному транспорту, который просто не может быть повсюду. Uber — это ведь слепая платформа, которой все равно, какой это район, какой у пассажира уровень достатка, это платформа, которая просто работает повсюду и обслуживает город. И когда вы приносите такие инновации, они принимаются. Конечно, есть силы, которые не заинтересованы во всем этом и борются с нами. Поэтому я, естественно, не стану утверждать, что абсолютно все любят Uber. Но наши партнеры-водители, наши пассажиры, люди, которые любят свои города и хотят их развивать, которые понимают, какую пользу им приносит Uber, — все они любят компанию, они ее фанаты, и это совершенно точно. Мы не можем сделать счастливыми всех, да и честно говоря, я не собираюсь этого делать. Меня заботит, как осчастливить тех, кто пользуется Uber. — Но вы же не будете отрицать, что вам не везде рады? Власти некоторых стран запрещают Uber. — Не буду, конечно. Мы постоянно ведем диалог с регуляторами. За последний год некоторые из наших сервисов почувствовали определенное сопротивление. — Во Франции, например, ваше несогласие с запретом регуляторов привело к массовым беспорядкам, а затем и к аресту менеджеров Uber: в июле в Париже задержали главу французского подразделения Тибо Симфаля и главного менеджера компании в Европе Пьера-Димитрия Гор-Коти. Вам не кажется, что иногда вы чрезмерно упрямы что ли, идете напролом, напрасно подставляя своих сотрудников? — Как я уже сказал, очевидно, что определенное давление мы ощущаем. Тем не менее Uber всегда готов сотрудничать с регуляторами и отвечать на возможные вопросы. Если по-справедливости — мы совершили ряд ошибок, наш подход не всегда помогал нам в таких странах, как Франция, где необходимы реформы. Но мы научились на собственных ошибках. — Когда общаешься с вашими конкурентами, например с Gett, первое, что они рассказывают про Uber, — как вы буквально нападали на них, когда они выходили в Нью-Йорк. Якобы ваши сотрудники вызывали их машины, отменяли поездки, а главное — пытались переманивать водителей к себе. Такую же тактику, судя по репортажам в западной прессе, вы применяете и в борьбе с вашим главным американским конкурентом — сервисом Lyft. Это честная конкуренция? — Я знаю ситуацию, о которой вы говорите. Думаю, мы пытались понять, как работает платформа конкурента, чтобы быть конкурентоспособным, — и все. Это ничем не отличается от того, как они могли бы использовать нашу систему, чтобы понять, как работаем мы. Поэтому когда история рассказана лишь с одной стороны, из нее легко сделать что-нибудь интересное, но я бы не стал из этого делать сенсацию. — Вы можете использовать данные о местонахождении пассажира, маршруте его поездки для наблюдения за ним? Не опасаетесь ли вы, что эти данные в случае утечки могут быть использованы в преступных целях? — Я очень большое внимание уделяю проблеме безопасности персональных данных. И думаю, что, если бы вы копнули поглубже в случае с этими историями, вы бы увидели, что аргументация там не самая сильная. У нас самые жесткие стандарты в том, как мы обращаемся с данными о поездках, чтобы обеспечить их безопасность. Если пассажир или водитель не доверяет Uber, то он не будет им пользоваться. Для нас это базовый элемент в работе. Нашу команду, занимающуюся безопасностью, возглавил Джо Салливэн из Facebook (Uber нанял Салливэна в апреле 2015 года, до Facebook он занимался вопросами кибербезопасности в PayPal и Skype, ранее работал в Минюсте США, где занимался расследованием киберпреступлений. — РБК). Мы наняли его, чтобы заниматься как раз вопросами, которые вы задаете. — Вы раскрываете крайне мало данных: никто не знает, сколько вы зарабатываете, какая у вас прибыль, сколько водителей с вами работают... — Не думаю, что нам обязательно об этом рассказывать. Нам просто это не нужно. Мы никому не раскрываем эти цифры. Для нас важно не количество подключенных автомобилей, а то, как они удовлетворяют существующий спрос. — В августе Reuters сообщал со ссылкой на вашу внутреннюю отчетность, что ваш оборот, то есть весь объем заказов Uber в мире, от которого сама компания получает 20%, за 2014 год составил $2,91 млрд. Эта соответствуют действительности? — Хорошая попытка. Но мы не раскрываем данные. Мы предпочитаем измерять бизнес в скорости подачи: сначала подаем машину в новом городе где-то за десять минут, а сегодня в отель Uber приехал ко мне за четыре минуты — и это довольно неплохо. Мы хотим, чтобы машина приезжала к вам за несколько минут. И именно так мы хотим, чтобы нас измеряли. — В начале декабря Bloomberg писал, что в последнем инвестиционном раунде вас оценили в $62,5 млрд. Капитализация корректная? — Оценка соответствует действительности. Но не забывайте, мы все еще стартап, хоть и большой... — Самый большой в мире... — И все-таки стартап, а фокус для стартапа — очень важная вещь. Когда вы ведете все эти разговоры про оценку, про IPO — это просто не наш фокус. Нам важно, как мы обслуживаем города, в которых работаем. И хотя я ненавижу повторяться, но если мы вместе с командой сосредоточены на правильных вещах, наш бизнес будет и дальше расти. Совладелец из Twitter 25-летний администратор баз данных Райан Грэйвс в 2009 году бросил «негламурную», по его словам, работу в GE Healthcare ради стажировки в геолокационном сервисе Foursquare. В бурно развивающемся стартапе он занялся обзвоном различных заведений, пытаясь убедить их стать партнерами Foursquare. В 2010 году будущий сооснователь Uber Трэвис Каланик написал в своем аккаунте в Twitter, что ищет менеджера по продукту в «новый геолокационный сервис». Грэйвс ответил незамедлительно: «Есть идея, напиши мне на e-mail», — написал он под твитом Каланика. В итоге Грэйс стал первым наемным сотрудником и одновременно СЕО Uber. Спустя полгода компанию возглавил сам Каланик, а Грэйвс продолжил заниматься операционной работой — от поиска водителей и сотрудников в новых городах до зарубежной экспансии. Занимая руководящую должность, Райан Грэйвс является акционером Uber. В 2015 году журнал Forbes оценивал состояние Грэйвса в $1,5 млрд — в тот момент капитализация всего Uber составляла $50 млрд. То есть доля Грэйвса в сервисе перевозок может составлять около 3%. По последнему раунду инвестиций Uber стоит $62,5 млрд, а значит, состояние Грэйвса уже может достигать $1,9 млрд. Сам Грэйвс предпочитает называть свои миллиарды «виртуальными» деньгами, но признается, что даже это «гипотетическое богатство» сейчас превышает самые смелые мечты его молодости. «Я пока не готов сесть в машину без водителя» — Вы говорили про синергию с общественным транспортом. Верите ли вы, что Uber сможет в будущем заменить его? — Не думаю, что стоит использовать формулировку «вместо общественного транспорта». Мы вполне сможем существовать в гармонии. У нас была интересная ситуация в Бостоне, когда одна из веток поезда была закрыта, и мы выполняли поездки ровно по ее маршруту: забирали пассажира на начальной станции и отвозили людей в центр города. На удивление нам тогда удалось вполне хорошо обслуживать маршрут этого поезда. Поэтому я и говорю про благополучное сосуществование. — То есть у вас до сих пор не было проблем с представителями общественного транспорта? Таких как с такси? — Если сервисы стараются наилучшим образом обслужить своих клиентов, на самом деле у них никогда не возникнет проблем. А вот если сервисы, будь то такси или что-то еще, предоставляют своим клиентам не лучшую услугу, то у них возникают проблемы. Это бизнес. Мы в компании верим, что эта реальность должна вскоре победить: бизнес, который сфокусирован на том, чтобы удовлетворить потребности клиента наилучшим образом, победит. — Uber стал фактически именем нарицательным, а слово «уберизация» уже используется повсеместно. Как вы к этому относитесь? — Я видел все эти приложения — Uber для того, Uber для сего. Это лестно. Нам удалось немного изменить то, как люди представляют себе передвижение в городе, и мы этим гордимся. Если вы посмотрите, сколько люди раньше тратили денег на покупку автомобиля, на бензин... Теперь люди отказываются от владения машиной, потому что понимают, что могут использовать Uber, что это удобно и безопасно. В Сиэтле, например, количество дорожных инцидентов и аварий, связанных с алкоголем, сократилось на 10% благодаря Uber. — Как вы относитесь к самой попытке компаний из разных сфер перенять бизнес-модель Uber? — Сейчас много попыток «уберизировать» услуги, применить модель on demand [в переводе — «по требованию»] ко всему подряд. Но мы внутри компании постоянно говорим о востребованности той или иной услуги. Большая часть вещей потребителям не нужна так часто, как передвижение. Большинство людей ездят из дома в офис и обратно, может быть, еще пару перемещений в течение дня — это три-четыре поездки в день. Мне приходит в голову только одна вещь, которая может быть нужна людям так же часто, — это еда. Именно поэтому нам интересно это направление. Если услуга не столь востребована — это проблема для создания успешного on demand сервиса. Сейчас есть приложения по заказу услуг по уборке дома, мытью машины, да чего угодно, и мы видим попытки таких компаний масштабировать свою деятельность. Но при этом многие из запускающихся сервисов «не взлетают» — это непросто, когда нет постоянного спроса. — Uber экспериментирует с доставкой товаров из магазинов до полетов на вертолете. В каких еще отраслях или направлениях планирует или может запуститься Uber? — Мы логистическая и технологическая компания, вряд ли, конечно, мы когда-либо станем медийной компанией. Но даже вокруг перевозок много вариаций: если вы можете доставить человеку машину, значит, вы и сэндвич сумеете доставить. Поэтому у нас есть UberEATS (пока работает только в 13 городах мира, в том числе в Торонто и Париже), который доставляет еду из лучших ресторанов города. Мы выделяем все лучшее, что есть в городе, — будь то еда или доставка товаров. Конечно, это пока лишь эксперименты и очень маленькая доля бизнеса по сравнению с нашим основным. Но возможностей много. [Сооснователь и гендиректор онлайн-сервиса по заказу такси Uber Technologies] Трэвис Каланик очень любит говорить, что вскоре мы все пересядем на самоуправляемые автомобили. У Uber даже есть специальная программа разработок в этом направлении (компания открыла собственную лабораторию по разработке прототипа беспилотника, в которой работают ученые из Carnegie Mellon University). — Вы говорите про заботу об автовладельцах и при этом стремитесь перейти на беспилотники? Очевидно же, что водители в этом случае будут вам вообще не нужны. — Я, вероятно, не самый подходящий человек в компании, чтобы отвечать на этот вопрос. Я верю, что эта технология имеет очень большой потенциал для улучшения жизни людей. В среднем в год на дорогах погибают около 1,25 млн человек, и 90% этих трагедий вызваны человеческой ошибкой. Кроме того, используя более эффективно имеющуюся дорожную инфраструктуру, беспилотники помогут снизить загруженность движения, повысить качество жизни в городе. Около 15% городского пространства в среднем отводится под парковку. Уменьшение числа личных автомобилей позволит высвободить это пространство. Появление беспилотных автомобилей не произойдет в одночасье. Однако эта технология будет частью транспорта будущего, да и сам Uber будет его частью. — Какие могут быть еще инновации в Uber? — Лично я считаю, что большое будущее — за сервисом UberPool (сервис совместных поездок), именно он поможет нам выйти на следующий уровень. Смотрите: сначала у нас был UberBLack, затем мы смогли запустить UberX [и стать массовым сервисом], с UberPool мы сможем существенно снизить цены, охватить больше людей. Когда я заказываю Uber в Сан-Франциско, чтобы поехать на работу, я выхожу из дома и оглядываюсь по сторонам: смотрю налево — машина Uber, направо — там тоже Uber. И в этот момент я понимаю, что в принципе все эти люди могли бы быть в одной машине. Это означает больше денег для водителя, более высокую эффективность всей системы. Конечно, совместные перевозки — это не новый концепт, очень простая идея, но весьма сложноосуществимая с технологической точки зрения. У вас не получится сделать подобный сервис без масштаба Uber, нужны технологии и понимание, что вот эта и вот та поездки похожи и можно их отдать одному водителю. Мы, например, пока не запускаем подобную услугу в Москве, потому что нет должного понимания рынка и его масштаба. Но если мы сможем запустить UberPool в нескольких городах мира, станет ясно, насколько хороша такая идея — как для водителей и пассажиров, так и в целом для городов с точки зрения сокращения выбросов углекислого газа, например. — Может быть, вам надо пересадить ваших водителей на электромобили? Например, на Tesla, чтобы еще быстрее добиться результатов с точки зрения экологии? — Я ездил на Tesla — мне понравилось. Если честно, я думаю, что это будущее. Но стоит понимать, что мы просто платформа: если водитель с электромобилем подключится к нам, то мы будем только рады, но это не наша работа. Я надеюсь, что мир будет двигаться в этом направлении и это как раз относительно близкое будущее.​ Топ