«В России мы забрали с рынка все, что смогли»

Ровно два года назад была ликвидирована серьезная угроза российскому рынку продаж авиабилетов — из-под закона о персональных данных вывели международные системы бронирования (GDS). В результате зародившийся было в недрах «Ростеха» проект создания новой отечественной GDS забылся, а в РФ продолжили спокойно работать Amadeus, Sabre и другие. Между тем российская система бронирования давно существует и удерживает серьезную часть рынка. Как устроена конкуренция среди GDS, может ли отечественный игрок выйти на зарубежные рынки и почему системы бронирования не отвечают за рост цен на билеты, “Ъ” рассказал гендиректор ЗАО «Сирена-Трэвел», президент Транспортной клиринговой палаты Михаил Баскаков.— Еще в 2012–2014 годах государство задумалось о создании национальной системы бронирования авиабилетов, хотя уже была «Сирена-Трэвел». Вас приглашали делать российскую систему при участии «Росэлектроники»? На какой стадии сейчас этот проект? — Нас никто не приглашал в этот проект, и никакого взаимодействия с ним мы не ведем. С трудом понимаю, что сейчас происходит с национальной системой бронирования, потому что за три года мы не видим никаких конкретных результатов, при их отсутствии сложно давать оценку. Надо дать перевозчику возможность выбрать технологию, наиболее удобную для бизнеса, но навязывать ничего не нужно. На наш взгляд, будет сложно объяснить «Аэрофлоту», что он должен потерять немалые деньги, сломать половину технологий, разучиться зарабатывать и вместо премиальной компании стать уездным перевозчиком, используя нефункциональную для него систему. На наш взгляд, более правильно не давить на перевозчиков, а создать на рынке правильные условия для развития систем обслуживания пассажиров (Passenger Service System, PSS), при этом обязав операторов систем разместить их в России. У авиакомпаний будет выбор, на рынке сохранится конкуренция, и все будет в соответствии с законом. В конце концов, мы написали PSS Leonardo за тот же срок, что впустую говорят о национальной системе бронирования, и понимаем, во сколько она нам обошлась. При этом Leonardo — окупаемый проект.— Почему, на ваш взгляд, буксует разработка национальной системы? — Я думаю, что здесь два возможных фактора неуспеха. Во-первых, не надо подменять компетенции административным ресурсом, в hi-tech это плохо работает. И второе: люди, которые занимаются данным проектом, сотрудничают с западными распределительными системами бронирования (GDS), зарабатывают на них очень большие деньги, поэтому их участие в проекте национальной системы бронирования выглядит странным.— Одним из аргументов создания национальной системы было хранение данных пассажиров в РФ. Насколько опасения передачи данных за рубеж обоснованны? — «Сирена-Трэвел» хранит все данные пассажиров в РФ. Россвязьнадзор в марте 2016 года проверил «Сирену-Трэвел» на соответствие закону о защите персональных данных, тогда как наших коллег отпустили без проверок, так как они международные компании. Наша компания понесла расходы на трехмесячные проверки, которые не нашли ни одного нарушения. Мы участвуем во многих рабочих группах Минсвязи, Минтранса, Минфина. Я не вижу проблем для зарубежных систем бронирования выполнить требования закона о хранении персональных данных в РФ. Google, Visa, Master Card выполнили требования, и другие компании, например Nestle, работают над этим. А западным системам бронирования дали индульгенцию. По нашему мнению, создать центр обработки данных (ЦОД) в РФ стоит несколько десятков миллионов евро и займет не более полугода. Вместо этого западные компании тратят деньги на юристов, лоббирование своих интересов, подковерные игры. Нам видится, что регуляторы недостаточно настойчиво добиваются от западных GDS выполнения законов РФ. Закон разрешает трансграничную передачу данных, если пассажир летит за рубеж, но при этом непонятно, на каком основании за границу передают данные по внутренним перевозкам российских граждан, особенно воинским, ведомственным и др. Если западные коллеги разместят здесь свои вычислительные центры, то появится юрлица, которые будут обязаны выполнять законы РФ, в том числе платить налоги. И это будет в интересах и страны, и граждан.— То есть Leonardo тоже будет обязана создать ЦОД за рубежом? — Да, когда наберем пул зарубежных клиентов, но пока не решили, где именно. И само собой, что наш data center будет работать по законам той страны, где система будет установлена.— Система «Сирена Трэвел» на рынке более 17 лет. Какие основные конкурентные изменения в сфере продаж авиабилетов вы бы отметили? — Команда «Сирены Трэвел» выделилась из недр Вычислительного центра гражданской авиации в 1997 году, а сама компания была создана в 2001 году, тогда же мы запустили дистрибутивную систему бронирования «Сирена-Трэвел». Все забыли времена, когда не было таких систем, а ведь 30 лет назад авиабилеты можно было купить только в кассе «Аэрофлота», всего в нескольких местах в городе и в аэропортах, люди стояли в очереди по несколько часов, а самым главным человеком был кассир. Склонившись в окошко, мы перебирали даты, кассир грозно говорил, есть места или нет.— И что именно ваша компания привнесла на рынок автоматизированных систем в авиации? — Мы дали рынку уникальный на тот момент инструмент — дистрибутивную систему бронирования «Сирена-Трэвел», то есть возможность продавать авиабилеты любого российского перевозчика, используя один инструмент. И предоставили доступ к нашей системе более 500 агентам по продаже авиаперевозок. А ведь это не только технологии, это еще и линии связи, обучение, взаиморасчеты, безопасность передачи данных и пр. И количество касс стало расти. «Сирена-Трэвел» была первой дистрибутивной системой бронирования на российском рынке, мы, по сути, создали его. Дистрибутивные системы дали возможность в одном месте покупать билет, сравнивать предложения множества авиакомпаний, а теперь и приобретать дополнительные услуги. Мы дали людям возможность в каждом уголке страны купить билет практически любой авиакомпании. Сегодня любой сайт работает исключительно на сервисах дистрибутивной системы бронирования.— Какая доля у «Сирены Трэвел» в сфере продаж авиабилетов в РФ? — В 1990-х у нас фактически не было конкурентов, но начиная с нулевых годов ситуация изменилась: на российский рынок начали заходить зарубежные компании. Сегодня в РФ сложился очень гармоничный, конкурентный рынок. Бизнес компании состоит из двух частей: PSS для авиакомпаний — система управления ресурсами перевозчиков, хранилище данных о рейсах авиакомпании, включающее различные комплексы подсистем, и система дистрибуции, работающая на открытый агентский рынок, то есть сеть авиакасс, включая интернет-порталы. Последние 15 лет мы лидируем в последнем сегменте с большим отрывом. На дистрибутивном рынке «Сирена-Трэвел» занимает первое место с объемами продаж порядка 35 млн билетов, из которых 8–9 млн относятся к чартерным перевозкам, к регулярным — 25–26 млн. Такой показатель планируется по итогам 2017 года. Нас пытается догнать Amadeus, объемы продаж которого в РФ вдвое меньше. Третье-четвертое место делят Sabre с Travelport. В РФ конкурентная борьба очень жесткая — последние десять лет западные системы все активнее пытаются откупать российский рынок, и где-то им это удается. Но мы надеемся сохранить свои позиции и в будущем.— Кто лидирует в сегменте PSS? — В России на первом месте — Sabre Sonic, которую использует «Аэрофлот» с объемом 43–45 млн пассажиров в год, второе место у нашей PSS Leonardo — 20–25 млн человек в год, третье — у SITA Gabriel с 15 млн человек (S7 и «Якутия»), у Amadeus Altea — 7–8 млн пассажиров («Уральские авиалинии»).— Вы выпустили PSS Leonardo три года назад. Как удалось выйти на второе место в сегменте? — Некоторое время назад в прессе звучал тезис о том, что в РФ нет современных PSS, российским перевозчикам не из чего выбирать. Мы прекрасно понимали, что старая система «Сирена-2000» действительно являлась наследием советских времен, мы работали над изменениями и успели как раз вовремя. Три года назад мы начали продвигать PSS Leonardo — принципиально новую блочно-модульную систему, сочетающую в себе большой набор функций, соответствующую текущим рыночным условиям и современному этапу развития технологий. Мы предусмотрели в PSS большой задел для развития. Мы вышли на второе место, потому что внедрили Leonardo в 45 авиакомпаниях РФ и СНГ.— Вы видите спрос на Leonardo в дальнем зарубежье? — Изначально мы создавали проект с прицелом на международный, а не на российский рынок. РФ стала для нас первой фазой развития — мы забрали с рынка все, что смогли. Если говорить метафорически, то мы строили крепкий, надежный автомобиль для народа типа Skoda или Volkswagen, а не элитные Bentley или Mercedes, которые не каждый может себе позволить. Авиакомпании вроде Lufthansa с объемами перевозок 80–90 млн пассажиров в год, что примерно равняется всему российскому рынку, в любом случае будут работать с крупнейшими поставщиками GDS в силу глобальных отношений на рынке перевозок, возможностью поддержки в любой точке мира, мы пока только к этому идем. Нам также пока нет смысла заходить в крупные западные компании из-за санкций, которые сильно мешают продвигать российский продукт за рубежом. Поэтому за границей мы целимся на сегмент небольших и средних компаний. На рынке перевозчиков с объемом перевозок 1–5 млн человек в год для нас открыта очень большая поляна. Наиболее перспективные регионы — Южная Америка, Азия, Африка. Здесь есть значительный спрос на системы бронирования, но нет американо-европейского засилья. Как и в самолетостроении, для авиакомпаний мир разделен на две системы: Amadeus и Sabre. Для маленьких и средних компаний такие «киты» очень дороги. Им практически нет альтернатив, поэтому мы четко понимали рыночную нишу. Но мы конкурируем не с Amadeus или Sabre, а с такими системами, как Radixx или World Ticket, о которых в РФ мало что знают. Тем не менее Leonardo как многофункциональная система отвечает всем требованиям и ожиданиям отрасли.— С какими иностранными авиакомпаниями вы ведете переговоры по Leonardo? — Мы отслеживаем, когда у авиакомпании заканчивается контракт. Также если нас приглашают на тендер, то мы в нем участвуем. Но за рубежом нужно активно бегать. Сейчас в продвинутой фазе переговоры с 40–50 компаниями. На маркетинговом радаре мы держим сразу 240 авиакомпаний в перспективе двух с половиной лет. Мы очень надеемся скоро получить двух-трех клиентов из дальнего зарубежья, подкорректировать практику, учесть нюансы менталитета. Leonardo готова к выходу за рубеж — система изначально писалась на английском и только потом переводилась на русский. Мы готовы делать поддержку на испанском и английском. Сейчас «Сирена-Трэвел» серьезно занята созданием позитивного бренда за рубежом, где российский бэкграунд, к сожалению, совершенно не продается. Поэтому сейчас Leonardo важно создать клиентскую базу. В планах также организовать зарубежный сервисный центр.— Сколько требуется времени для перехода на новую систему? — Leonardo — очень интеллектуальная система и не требует глубокого погружения менеджмента в ее нюансы. За месяц мы обучали персонал, проводили технические процедуры. Мы установили Leonardo в 45 авиакомпаний, то есть темпом в два с половиной перевозчика в месяц. Это очень плотный график — метод конвейерной обработки. Для зарубежных авиакомпаний скорость мигрирования — один из основных критериев при выборе системы, и чем крупнее компания, тем сложнее сменить PSS. Вообще, авиакомпании очень не любят менять свои системы, поскольку процесс требует большого отрыва персонала от текущей работы, и в этот момент коммерцией не получается заниматься. Например, процесс миграции «Аэрофлота» в Sabre длился не менее года, для чего была создана специальная «дорожная карта». В результате миграции все системы — инвенторная (PSS), системы управления доходами, динамического ценообразования, системы регистрации в аэропорту и т. д.— должны быть бесшовно проинтегрированы друг с другом, чтобы работали как единое целое. Если между блоками происходят сбои, то авиакомпания будет нести убытки, столкнется с финансовыми рисками.— А услуги Leonardo дешевле, чем у зарубежных GDS? — Российские программисты не самые дешевые в мире, но структура наших разработок компактнее, чем у конкурентов. Если за рубежом над проектом работают тысячи человек, то мы обходимся командой в 50–100 человек. У нас интенсивнее работают, с более высоким КПД. В крупных западных проектах много сил тратится на менеджмент, маркетинг и прочие нецелевые расходы, поэтому любой проект там стоит сотни миллионов евро. Например, Amadeus на доработки тратит около €0,5 млрд в год. В российской отрасли нет таких колоссальных средств, здесь траты скромнее, зато на выходе мы более эффективные.— ФАС регулярно говорит, что автоматизированная система формирования цен на авиабилеты их резко завышает и что речь идет о некоем сговоре. Кто все-таки несет ответственность за выстраивание цен? — Ни одна GDS не может самостоятельно устанавливать или определять тариф — она только предоставляет авиакомпании математический аппарат для регулирования тарифов. Формировать цены — это сугубо личное дело перевозчика, GDS в процесс не вмешивается. Но у перевозчика есть инструмент — система управления доходами -– это один из элементов регулирования спроса и предложения, который помогает максимизировать прибыль: он анализирует в реальном времени сотни факторов и в зависимости от полученных данных периодически производит перерасчет стоимости перевозки. Авиакомпании требуется очень серьезный математический аппарат, который позволяет все посчитать, сбалансировать, выстроить тарифы и увеличить доход.— Кроме работы с тарифами каким еще образом авиакомпания могла бы значительно нарастить прибыль? — Последние годы были благоприятными для гражданской авиации, в том числе для российской. Помимо снижения цен на топливо авиакомпании начали очень гибко и тонко работать с маршрутными сетями. Например, я вижу, что в мире стали исчезать удобные маршруты — авиакомпании стали летать, как удобно им, а не пассажиру. Хочешь лететь удобно? Тогда заплати в два-три раза больше. Я искал рейс из Европы в Доминиканскую республику с одной пересадкой, но для этого мне самому пришлось собрать маршрут. Поисковые системы мне настойчиво предлагали билеты в два-три раза дороже и с двумя пересадками, одна из которых в Майами или Атланте. Я пришел к выводу, что крупнейшие перевозчики, участники альянсов, в этом процессе играют далеко не последнюю скрипку, практически насильно сгоняя транспортные потоки в нужные им хабы. Почему арабские и турецкие авиакомпании показывают в последние годы резкий рост? Они практически живут за счет трансфера. Географическая локация этих компаний позволяет обеспечить эффективную трансферную перевозку: Emirates долетает в любую точку мира с двумя пересадками, а участники глобального альянса — в среднем за три. Сетевые авиакомпании получают неоспоримое преимущество: они дешевле перевозят пассажиров, направляют к себе трафик, развивая хабы, где транзитные пассажиры приносят дополнительный доход.— Российские авиакомпании тоже пытаются работать с маршрутной сетью... — Безусловно. Основными сетевыми авиакомпаниями, обеспечивающими трансферные технологии на российском рынке, являются «Аэрофлот» и S7, маршрутная сеть которых преимущественно формируется через московский авиаузел.— Но S7 начала развивать транспортный узел в новосибирском Толмачево. — Компания видит перспективу, но создать хаб в Сибири далеко не так просто, потому что в РФ слишком маленькие объемы перевозок. Весь пассажиропоток в РФ равен одной Lufthansa. Крупнейшие европейские, американские, китайские авиакомпании перевозят 120–150 млн пассажиров в год. Турция, чья территория во много раз уступает РФ, перевозит более 80 млн человек, что вдвое больше объемов «Аэрофлота». Поэтому российским авиакомпаниям есть куда развиваться: именно выстраивание маршрутов представляет наибольшую перспективу для бизнеса авиакомпаний и позволяет им заработать значительные деньги.— По принципу стыковки вы работаете с единственным российским лоукостером «Победа»? — «Сирена-Трэвел» стыковалась с системой Navitaire, причем это единственная система бронирования, которая смогла это сделать, поскольку Navitaire достаточно специфическая. Но для «Победы» это решение экономически целесообразно: российская система берет деньги за трансакцию с агента, а не с перевозчика. В этом есть плюсы и минусы, но для лоукостеров мы привлекательны, потому что готовы обеспечивать им рынки сбыта, однократно подключившись к ним, они несут только разовые затраты. Но агент всегда делится с нами частью сбора. По такой модели мы работаем с остальными перевозчиками. Зарубежные GDS берут деньги с перевозчиков и часть средств переводят агенту. Безусловно, это разные подходы, но мы умудрились как-то прожить эти 15 лет: для перевозчиков мы привлекательнее, чем другие GDS, а для агентов — менее. Пока авиакомпании нас поддерживают, мы обладаем высокой долей рынка.— Такая ценовая политика влияет на экономику зарубежных конкурентов? — Предыдущие лет десять перевозчики говорили, что GDS повышают цены, и с ними нужно бороться. Но теперь GDS, во многом благодаря «Сирене Трэвел», которая ничего не берет с перевозчика, вынуждены держать низкие ценовые планки в РФ. В Европе берут с российской авиакомпании по €8–10 за сегмент, в РФ — порядка €3. Давняя мечта всех GDS поставить «Сирену Трэвел» в один ряд со всеми так и не сбылась. Сначала говорили, что цена должна быть не меньше €5, предлагали другие интересные экономические варианты. Наша задача состоит в том, чтобы не допустить повторения ситуации в Европе, где Amadeus держит 80% рынка. Вот о чем бы задуматься ФАС, но она ведь там не регулирует. Amadeus c таким же условием пришел на Украину: агенты были обязаны продавать не менее 70–80% через Amadeus. В этом проявляется наша системообразующая функция: пока есть «Сирена Трэвел», цены иностранных GDS для российских перевозчиков будут низкими.— А как формируется цена на ваши услуги? — Основа любой дистрибутивной системы: мы берем деньги за свою работу от количества трансакций, то есть за то, сколько сегментов забронировано через нашу систему. Мы зарабатываем тем больше, чем больше билетов продано, для нас нет смысла в росте цен, даже наоборот: чем дешевле авиабилеты, тем больше летает пассажиров, тем больше мы зарабатываем.— Ощущает ли сейчас «Сирена Трэвел» конкуренцию с метапоисковиками авиабилетов? — Конечно, нет. Метапоисковики, так же как и онлайн-тревел-агентства, нуждаются в GDS, в том числе и в «Сирене-Трэвел», так как актуальное расписание и тарифы на рейсы 45 авиакомпаний, использующих Leonardo, с точки зрения стоимости и качества данных оптимально получать через «Сирену-Трэвел». Настоящую конкуренцию со стороны метапоисковиков испытывают онлайн-тревел-агентства, которые в силу многих причин не могут дать конечному пользователю столь же качественный сервис с точки зрения полноты информации. Сейчас в целом в онлайне модель маркетплейсов, которую используют метапоисковые системы, выглядит более конкурентоспособной, чем просто модель полнофункционального интернет-магазина, и, скорее всего, данный тренд будет только усиливаться. Владельцами интернет-аудитории становятся метапоисковики, через которые в российском онлайне продается до 30% всех авиабилетов. Многие авиакомпании всерьез задумались над этой проблемой, так как метапоисковики получают с перевозчика от 1,5% и выше от стоимости услуги, что достаточно дорого для них. Компании изначально рассчитывали, что продажи через сайт будут дешевле, но получается иногда даже дороже, если доплачивать метапоисковику.— И авиакомпании давно не платят комиссию агентам... — В этом и состоит парадокс. Агенты также берут сборы с пассажира, а перевозчик получает только нетто, и хорошо живет. В этой ситуации авиакомпания делает собственный сайт с эквайрингом, платит банку 1,5–2%. И тут вдруг прибавляйте еще 3% метапоисковику, потому что половина пассажиров приходит через них. Но авиакомпания еще должна платить и PSS. В итоге экономика продажи на сайте, который тоже надо разрабатывать и платить от $1 и выше за трансакцию разработчику, получается не всегда выгодной. Зачастую получается, что традиционная продажа через дистрибутивную систему может оказаться дешевле, чем эксплуатация сайта. Но его все равно нужно развивать, поскольку сайт представляет бренд и лицо авиакомпании.— Чем объясняется частая ситуация, когда билет на сайте авиакомпании дороже, чем у метапоисковика? — Это стало возможным с развитием электронной коммерции, когда банки начали вводить систему защиты карт 3DS и СМС-уведомление. До этого объем продаж через интернет, в том числе авиабилетов, был минимален. В авиации электронная коммерция начала развиваться с внедрением электронного билета, потому что логистика бумажного бланка убивала всю экономику. После кризиса 2008 года тон начали задавать два игрока — AnyWayAnyDay и OneTwoTrip, которые придумали схему, как делать билет на сайте дешевле, чем у перевозчика. На заре развития бизнеса комиссия Транспортной клиринговой палаты (ТКП) за транзакцию в РФ была 5%, а в Германии — 15%. Поэтому эти компании перенесли все продажи с германских пунктов продаж, пользуясь попустительством российских авиакомпаний, и начали разгонять продажи там. С комиссии 15% компания делала скидку в 5–7%, наращивая продажи. Судьба этих компаний сложилась по-разному: кто-то продался фондам, кто-то подыскал себе инвестора второго круга. Но я не вижу динамики развития интернет-порталов, которые начали проигрывать конкурентную борьбу, потому что за последние два-три года появились новые компании, которые лучше работают с метапоисковиками и манипулируют интернет-особенностями. А в основе этих надстроек все равно лежит система бронирования авиаперевозчика.— Авиакомпании пытались бороться с этими схемами? — Жизненное кредо перевозчиков не позволяет, чтобы цена на его сайте была ниже, чем у агента. Хотя агенты себе в убыток за счет манипуляций все-таки снижают цены. Но это приводит к случаям типа Eviterra: они устроили распродажу себе в убыток и концов не свели, что закончилось банкротством и потерями перевозчиков.— С начала года вы являетесь и президентом Транспортной клиринговой палаты, которая контролирует взаиморасчеты между авиакомпаниями и агентами. Как ТКП контролирует продажи авиабилетов? — По закону все тарифы, сборы, наценки, правила подлежат регистрации в центре расписания тарифов ТКП. В ТКП установлена скоринговая система и центр электронного билетооформления. Система оценивает, можно ли доверять агенту продажу авиабилетов, не исчерпан ли у него кредитный лимит, может ли он совершить сделку. ТКП отвечает за выручку, которую получило агентство, продающее билеты во всех каналах продаж, и гарантирует, что со стопроцентной вероятностью перевозчик получит выручку за каждый проданный на бланке ТКП билет или дополнительную услугу. Договор между ТКП и авиакомпанией прописан так, что если средства не дойдут до перевозчика, то вся ответственность ляжет на палату: мы обязаны 100% выручки оплатить компании. Подчеркну, что ТКП не агентство и не планирует его строить. Палата создана в интересах авиакомпаний: то, что перечисляет в ТКП авиакомпания, свято и незыблемо, и мы ее не учим, как работать с тарифами. Поэтому тенденция последних лет связана с возникновением крупных сетевых консолидаторов, которые начали открыто заявлять, что не дружат с ТКП, потому что палата якобы непонятная структура. Но ТКП существует уже больше 25 лет, за это время у ТКП, в отличие от интернет-рынка, не случилось ни одного дефолта.— Как удается добиваться такой надежности? — Система управления кредитными лимитами ТКП отстроена ювелирно. ТКП не является банком, она никому не дает в долг (только в виде исключения можно дать отсрочку на день, если есть уверенность в другой стороне). Но это всегда очень тонкий, управляемый процесс. Ситуация с Eviterra — яркий тому пример, когда через ТКП перевозчики получили 100% средств, а через другие расчетные системы, в том числе западные, только 10–15% от потерянного. Зарубежная BSP несет ответственность перед перевозчиком в размере залога агента, а он никогда не равен объему продаж.— ТКП контролирует схемы продаж билетов сторонними структурами? — Палата активно начала возрождать функцию регулятора на рынке. Ряд проведенных мероприятий выявил нарушения в работе некоторых агентов. Например, в выпущенном билете или маршрут-квитанции данные неправильно зарегистрированы или подделаны.— И много нарушений выявлено? — ТКП начала активно проводить контрольные закупки и выявила много нарушений. Поэтому мы решили не дожидаться 1 июля 2018 года, когда по закону авиакомпании должны будут установить контрольно-кассовую технику, передающую в налоговые органы информацию о наличных и безналичных расчетах через оператора фискальных данных в электронном виде. С осени ТКП предлагает усилить защиту бланка: на бланке ТКП есть штрих-код, в него будет внесена контрольная информация. В результате любой пассажир, получив бланк ТКП, сможет узнать, сколько билет должен стоить в соответствии с тарифами и сборами, и поймет, не обманули ли его по дороге, накинув на билет пару тысяч рублей. Если информация в билете не совпадает с информацией в чеке, который выпустил агент, то речь идет о мошенничестве.— Авиакомпании участвуют в этом процессе? — ТКП состоит в рабочей группе Минфина и формирует группу с авиакомпаниями, которые сами заинтересованы в этом процессе. С появлением методики на рынке станет проще выявлять недобросовестных агентов. Надеюсь, что Минтранс нас поддержит.— Как вы оцениваете возможное влияние кибератак и вирусов на работу комплекса IT-систем, сервисов и продуктов «Сирены-Трэвел»? — За последний год в «Сирене-Трэвел» не было сбоев, связанных с внешними вмешательствами. Мы работаем не просто с персональными данными, а с платежными средствами и владеем дочерним процессинговым предприятием. Поэтому «Сирена-Трэвел» обязана ежегодно проходить жесткий аудит. Безусловно, «Сирена-Трэвел» много инвестирует в защиту систем. Поэтому при строительстве ЦОД нужно подумать о физической защите данных, контура. Чтобы взломать систему, нужно быть внутри нее, то есть прийти в ЦОД и подключаться. Если нельзя физически дойти до ядра системы, то ее невозможно взломать. Наш ЦОД целиком в нашей собственности, есть резервный ЦОД в Петербурге. Но мы думаем о строительстве собственного здания и ЦОД, если получим одобрение акционеров. Но надо также отдать должное телеком-провайдерам, с которыми мы работаем, они обеспечивают надежную защиту. К тому же существует ряд достаточно дорогих программ, в том числе защита от спама, которой нужно заниматься монотонно и каждый день. Для меня до сих пор является нонсенсом известная ситуация, когда из-за кибератаки длительное время не работал сайт «Аэрофлота». Это говорит в том числе о несоответствии качества сервиса процессингового провайдера. Неудивительно, что «Аэрофлот» после той ситуации его сменил. К защите данных нужно серьезно относиться, вовремя обновлять оборудование, если вы серьезная компания.— Какие финансовые показатели у «Сирены-Трэвел» в 2016 году и в первом полугодии 2017 года? Как менялись финансовые результаты компании за последние годы? — Мы не раскрываем финансовые результаты. Но компания прибыльна: в рублях девяти-десятизначные цифры. Показатели растут, отношение прибыли к выручке составляет 30–40%. Конечно, рост зависит от годов, кризис чуть снизил доходность. Но в среднем прибыль увеличивается на 15–20% ежегодно, кривая за последние 15 лет шла от нуля вверх. Но «Сирена-Трэвел» не стремится к сверхприбыли, поскольку наш бизнес уже очень устойчивый, понятный и доходный. Мы не используем схемы оптимизаций, платим значительные налоги.— О выходе на биржу не думали? — Компания капитализируемая, и мы думаем об IPO периодически. Но пока это не первостепенный вопрос.— Попытки поглощения «Сирены-Трэвел» были? — Да, крупные, в том числе зарубежные, игроки хотели нас купить. Но сейчас мы не ведем таких переговоров. Мы планируем развивать бизнес в нашей стране. Значительная часть российских клиентов негативно воспринимает возможность такой продажи.— На чем сосредоточите свое развитие в ближайшей перспективе? — Наша задача — разработать новую интерактивную систему продаж, потому что технологии кардинально изменились за последние годы. GDS — это базовый механизм с обилием информации, который никто не заменит. Это ваша возможность не просто купить авиабилет, а сформировать себе полный маршрут, включая трансферы, автобусы, поезд, с подстыковкой всех видов транспорта. Представляете, сколько работы с поставщиками ресурса нам всем предстоит, как технологической, так и организационной, для продажи интермодальных перевозок?! Сейчас правильная продажа предполагает продажу контента с разными комбинациями, интермодальные перевозки. Наш проект носит название «Мета ГРС»: он умеет продавать любую услугу, упакованную в удобный графический интерфейс и пр. Мы уже прошли предпроектную фазу и хотим построить очень высокоинтеллектуальную систему, которая выполняла бы за человека много функций, предугадывала бы его желания и была бы адаптирована к интернету и мобильной среде. Авиационные IT — это очень динамичная отрасль. Если нам удастся изыскать достаточные инвестиции, то за два-три года мы сможем выпустить новую систему и еще сильнее укрепить позиции на российском рынке. Топ