«Хочу всем показать, что не воровал деньги и не выводил активы»

Микаил Шишханов отказался фотографироваться для интервью – по нему видно, как трудно далась ему последняя неделя. Он в который раз прокручивает в голове историю Бинбанка, анализирует допущенные ошибки. Бинбанк второй из топ-15 по размеру активов российских банков, которому предстоит санация – вслед за «Открытием». Так же, как и «Открытие», группа Бинбанка пройдет процедуру по новой схеме – за счет Фонда консолидации банковского сектора (ФКБС). Шишханов обещает, что собственники вернут в банк активы более чем на 300 млрд руб. Этого должно хватить, чтобы закрыть дыру в банке исходя из предварительной оценки. Впервые регулятору придется иметь дело со строительным бизнесом – банку отойдет «Интеко» и часть активов А101. Шишханов, по его словам, решил больше не заниматься банковским и регулируемым бизнесом и не собирается претендовать на 25% акций Бинбанка, если они даже останутся у старого собственника – как допускает закон при санации силами ФКБС. Он отказался бы от них в пользу своего дяди, владельца «Русснефти» Гуцериева, с которым вместе контролирует банк, поскольку сам их «не заслуживает». Он признает, что добил Бинбанк покупкой «МДМ банка», но не скрывает, что повторись история заново – он все равно бы его купил. – Расскажите, как вы дошли до жизни такой – как вы пришли к этой ситуации? – Вы знаете, за два дня уже столько раз пришлось объясняться. – Мы же не на допросе. Вы расскажите свою историю. – Эта ситуация сложилась по нескольким причинам. Ключевая – это экономическая ситуация в стране в целом, с учетом геополитических противостояний. Кроме того, категорически поменялся надзор со стороны Центробанка. Я на рынке с 1993 г., и тогда ЦБ многие вещи делал по-другому, а сегодня у регулятора поменялась идеология – она стала совершенно другой. ЦБ очень жестко сейчас преследуют одну цель: все банки должны стать максимально прозрачными и понятными. Все-таки все эти нововведения – «Базель III», буферы по капиталу – жестко ударили по российским частным банкам. У частных банков нет того объема поддержки, который есть у государственных банков. Мы готовились с 2010 по 2013 г. – я объездил весь мир, смотрел, какие бизнес-модели выбрать, какие выбрать модели управления. На тот момент, в 2013 г., было две модели поведения – органический рост и рост за счет M&A. На тот момент точно никто не мог предположить, что экономика окажется в такой ситуации. Никто не мог предположить, что и ЦБ будет таким, какой он сейчас – в хорошем смысле, – т. е. жестким и последовательным. Я понимаю, что сегодня надзор это должен сделать, чтобы не стало еще хуже завтра. Вот, собственно, и все. Потом был Москомприватбанк – это сложнейшая сделка. – Расскажите про эту сделку. – В апреле 2014 г. я летал на Украину несколько раз. Меня все время арестовывали – как раз начинался конфликт между странами. В аэропорт прилетаешь, а тебя на три часа арестовывают, объясняешься – тебя отпускают. Самая большая проблема «Москомпривата» была в том, что около 2 млн клиентов нельзя было идентифицировать здесь – у банка весь бэк-офис был на Украине. – Если эта сделка была такой сложной, как вы говорите, почему вы в нее вошли? – Это было абсолютно бизнес-решение. Мы на тот момент не были лидерами в сегменте кредитных карт, хотя пытались несколько раз в этой области заявить о себе. А Москомприватбанк выстроен как хорошая IT-компания, это была хорошая возможность стартовать на рынке банковских карт. Что мы и сделали. – Но в этой сделке была же политическая составляющая. – Первая причина – это бизнес. Ну конечно, всегда ты рассчитываешь на какие-то бонусы для себя, что ты молодец и в такой ситуации смог это сделать, – здесь я не буду лукавить. Но главная причина – это все-таки бизнес. – И что же – бонусы были в итоге какие-то? – Без комментариев. (Смеется.) – Вы покупали, санировали не только Москомприватбанк. Вы в принципе для себя решили пойти путем экспансии, так? – Да. Потому что я понимал, что у нас довольно сильная команда, хорошая платформа – это серьезный задел. И нужно было сделать рывок, чтобы за пару лет достичь определенных показателей по объему, а потом потихонечку зачистить все проблемы, структурировать. Я как-то спокойно был настроен на то, что любые активы, какими бы проблемными они ни были, – их всегда можно привести в нормальное состояние. Потом мы купили «ДНБ банк» – очень неплохой банк в Мурманске. Мы хотели в определенных регионах создать домашние рынки. Мы определили стратегию развития, разделили бизнес на корпоративно-инвестиционный и розничный, передали стандартные продукты в розничный блок. Создали единую IT-платформу.Микаил Шишханов Основной владелец, председатель совета директоров Бинбанка Родился в 1972 г. в Грозном. Окончил Университет дружбы народов им. Патриса Лумумбы и Финансовую академию при правительстве РФ. Кандидат юридических наук, доктор экономических наук 1992 Работал в компании Михаила Гуцериева «Бин» 1996 Президент и председатель правления Бинбанка 2015 Назначен предправления «МДМ банка», возглавил совет директоров Бинбанка 2016 Президент и предправления объединенного Бинбанка (на базе «МДМ банка» и активов группы «Бин») 2017 В течение марта – июня покинул все руководящие посты в Бинбанке, в сентябре вновь возглавил совет директоров А дальше в конце 2014 г. нам предложили группу «Рост банка». Я в онлайне созвонился с Агентством по страхованию вкладов (АСВ). Мы санировали Москомприватбанк и поэтому в онлайне обменивались информацией с АСВ. Санация Москомприватбанка, кстати, проходила удачно: мы «попали» из-за девальвации, но ненамного (быстро отработали). А вот «Рост банк» стал печальным приобретением для нас. Мы выигрывали этот конкурс: по условиям мы должны были пять банков группы [«Рост»] присоединить к «Рост банку», а потом «Рост банк» присоединить к Бинбанку. Там была зафиксирована потеря капитала в размере 35 млрд руб. А потом курс [доллара] вырос в 2 раза, и на рынке началось страшное. Мы все помним, когда Сбербанк и Альфа-банк предлагали какие-то безумные ставки. А пассивы клиенты могут забрать моментально: де-факто все счета у банков, по сути, являются счетами до востребования. Для клиентов это, может быть, и хорошо, а вот для банков может быть проблемой. У нас тогда за неделю вся депозитная база стала в 2 раза дороже, к тем 35 млрд руб. добавились потери еще на 35 млрд руб. Обычно в санациях можно доказать, что произошли какие-то изменения в экономике, и попросить добавить денег. Но здесь, когда мы начали санацию, произошла ситуация с «Трастом», и она была достаточно скандальная. Я тогда подумал, что в этой ситуации просить денег бесполезно – никто не даст. Хотя попробовали, конечно, но оставили эту идею. Мы начали думать, что с этим делать, – считать, как объединять банки. «Рост банк» до нашего прихода был большой отмывочной конторой, было много всяких транзитных сделок, и остановить их было очень сложно – это можно сделать только в централизованной системе. А в этом периметре было около 270 децентрализованных точек продаж. Все банки группы «Рост банка» самостоятельно работали, и совсем вразнобой. Мы предложили пассивы этих пяти банков передать на Бинбанк, чтобы затем передать их «Рост банку», где будут сконцентрированы все проблемные активы. Мы решили всю проблемную зону сосредоточить в одном месте – на «Рост банке» (а другие банки группы «Рост» присоединить напрямую к Бинбанку). Общий объем таких активов был 200–230 млрд руб. – Но Бинбанк выдал «Рост банку» больше 600 млрд руб. – Если бы мы не передали активы, мы бы потратили еще на эту децентрализованную систему $100–200 млн. Мы посчитали, что если пойдем по изначальному сценарию (присоединить банки к «Рост банку», а его потом – к Бинбанку), то потеряем еще около 15 млрд руб. на операционные расходы. И тогда убытки перевалили бы за 100 млрд руб. В итоге из того портфеля, который был на группе «Рост», – это примерно 170 млрд руб. – процентов 90 к 2015 г. вышло в просрочку. Тогда в 2015 г. случился «МДМ банк», и мы приняли решение оставить «Рост банк» просто как оболочку: убрать все пассивы в Бинбанк, перевести в него всех клиентов. И потом выдать межбанковский кредит с баланса Бинбанка на «Рост банк». При этом все активы, которые есть у «Рост банка», – они лишь где-то на 20–25% от Бинбанка, все остальное – активы «Рост банка» и «МДМ банка». – То есть вы внутри группы сделали банк плохих долгов? – Конечно. Но на базе того банка, который сам по себе был плохим долгом. Потом появился «МДМ банк», и это была скрытая форма санации. – Вас попросили его санировать? – Да нет, в банковском бизнесе в принципе нет такого слова – «попросили». Я оценивал «МДМ банк» не с точки зрения активов, а с точки зрения синергии от покрытия регионов, от продаж, от количества клиентов, от платформы. С этой точки зрения «МДМ банк» для Бинбанка выглядел очень хорошо и логично: были регионы, где МДМ сильный и где Бинбанк сильный. Получилось, что с точки зрения покрытия регионов мы на сегодняшний день наиболее сбалансированный банк. Мы покрываем всю страну от Владивостока до Калининграда. Во второй половине 2015 г. экономика выглядела все-таки более-менее, мы видели, что и заемщики наши как-то восстанавливаются. Хотя в «МДМ банке» оказалось много скелетов [в шкафу], которые я даже не ожидал там найти. Но я сам виноват: в свое время не перепроверил. В итоге я действовал четко по плану финансового оздоровления «МДМ банка», утвержденному регулятором. Сроки оздоровления составляли шесть месяцев, льготное финансирование не предполагалось, я привлекал средства из собственных источников, продавал свое имущество. Потому что понимал: у меня есть шанс построить большой банк. А потом начался 2016 год, и нам нужно было объединяться. К нам вышла проверка, нас проверяли шесть месяцев, в ходе ее много чего вылезло наружу – дополнительно примерно 200 млрд руб. проблемных активов «МДМ банка». На тот момент было законно передавать плохие долги на баланс санируемого банка. Это сейчас подобное запрещено, а тогда весь плохой долг мы с «МДМ банка» переставили на «Рост банк». Точно так же: объединили банки, перебросили активы, выдали межбанк[овский кредит]. «МДМ банк» был в стране одним из лидеров, кто финансировал автодилеров, а они как раз в 2016 г. сильно просели. Посыпался весь портфель. Во второй половине 2016 г. я уже понял, что надо продавать все, что у меня есть. Продал долю в нефтяном бизнесе – это около 5%, еще 10% в ПИК. Мне нужны были деньги для пополнения капитала банка. В конце 2016 г. я настоял, чтобы провели IPO «Европлана» (теперь это «Сафмар финансовые инвестиции»), и последние деньги на тот момент, которые у меня были, – это 12–15 млрд руб. – я выручил от продажи доли в «Сафмаре» и внес их в капитал Бинбанка. Еще в первой половине 2016 г. я пошел к Гуцериеву и сказал ему: «Ты банк создавал, но вот я дошел до той точки, когда один не тяну. Стань моим партнером, войди в капитал, дай деньги». Хотя в экономике везде тяжело и ему самому нелегко, мы договорились и он дал около $300 млн, став миноритарным акционером банка. А так с 1998 г. это был мой банк, и все действия, которые здесь происходили, – я сам по ним принимал решения. Никогда ни с кем ничего не согласовывал. После этого, уже в начале 2017 г., я обратился к Гуцериеву с просьбой возглавить совет директоров Бинбанка. В марте он стал председателем совета, и этот орган заработал гораздо лучше (несколько дней назад Шишханов вновь возглавил совет директоров). И это был лучший опыт в моей жизни. Мы тогда договорились, что я ухожу с поста предправления Бинбанка. Тогда же я пошел в ЦБ со словами, что есть миноритарный партнер, который готов выкупить «Рост банк» и заняться его санацией, – это Гуцериев. Мы подготовили план санации по старому механизму, считали его все лето. В это время приняли новый закон о фонде консолидации банковского сектора... – Подождите, но ведь к тому шло: было известно, что санации будут проходить по новому механизму. На что вы надеялись? – Было несколько интервью сотрудников ЦБ, в которых говорилось, что новый закон не отменяет старого закона. – То есть вы рассчитывали успеть, как успел Генбанк, санируемый сейчас по старой схеме? – Да. Я рассчитывал на тот механизм, который был раньше. Мне казалось, что старый и новый механизмы – это две параллельные линии. Хотя сейчас, даже абстрагировавшись от Бинбанка, могу сказать: да, на падающем рынке старый механизм санации не работает. – А ЦБ не смутило, что предложенный инвестор – член вашей семьи? – Меня очень смущает, когда говорят о семье. Мы друг друга поддерживаем, но у каждого свой карман и свой бизнес. Семья – это не значит, что деньги общие. Это же не мафиозный клан, в котором все деньги на одном столе и делим их как хотим. Я самостоятельный предприниматель, мы координируемся, чтобы не конкурировать: они не занимались банком, я не занимался нефтью. Гуцериев пытался мне помочь всеми силами – я ему за это очень благодарен. Но в какой-то момент я понял, что это бесполезно: надо принимать решение, иначе банк встанет просто по ликвидности. Особенно после того, как в массы вышло письмо «Альфа-капитала»: ничего хорошего оно не принесло, нервозно до сих пор. Это нездоровая конкуренция – вы себе не представляете, какую это спровоцировало у людей панику. Плюс наложилась ситуация с «Открытием». Я дней 10 назад сидел в ЦБ, сам сказал им: «Все, спасибо большое Михаилу Сафарбековичу, но на этом все – как мог, он помог мне. Но я не хочу дожить до ситуации, когда банк встанет по ликвидности, – я тогда просто подведу людей, клиентов банка. Я готов потерять все, что у меня есть, но только чтобы банк жил». В конце концов, мне 45 лет, я успею еще заработать деньги в этой жизни. Умирать я пока не собираюсь. (Смеется.) – А что конкретно вы готовы потерять? – Все имущество, что у меня есть. В банке есть мои личные субординированные депозиты – где-то $100 млн. Кроме того, в Бинбанк заводятся активы – те, что были рядом с банком. Я дал ЦБ список всего, что есть. – А что такое «активы, которые были рядом с банком»? – Рядом с «МДМ банком» было 150 компаний, на которые были оформлены активы – начиная от гостиниц и заканчивая известью. Считалось, что это компании не банка, а старого собственника. В деятельности банка, когда ты осознаешь, что актив уже в тяжелом состоянии и его надо брать под контроль, ты понимаешь, что если брать его на баланс банка, то полетят все нормативы. Ты ищешь людей, которые возьмут на себя эти активы. Получается, что де-факто это актив банка, а де-юре нет. Это огромный перечень активов, который не имеет никакого отношения к Гуцериеву. Это не совсем мои активы – я всегда считал, что это активы банка. Но с учетом того, что владельцам банка был я, получается, что и активы мои. Сейчас суть должна соответствовать форме: де-факто и де-юре активы должны принадлежать банку. – А чем это поможет банку? – Фирма или человек, которые держат эти активы, точно так же могут обанкротиться. И тогда банк до этого актива уже не добежит. А когда ты выпрямляешь владение, банк уже становится законным владельцем. Хотя эти активы и потребуют резервирования. Если бы до этого я на баланс поставил все эти активы, банк бы нарушил все нормативы – Н6, Н25 (Н6 – максимальный размер риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков; Н25 – норматив, ограничивающий кредитование связанных сторон, максимум – 20% капитала. – «Ведомости»). Любая постановка на баланс – это вычет из капитала. Поэтому ты и пытаешься всеми фибрами души от актива избавиться, но на сегодняшнем рынке продать что-то очень сложно. Это огромные активы «МДМ банка» с «Рост банком»: недвижимость, промышленность плюс те активы, где я сам собственник.ПАО «Бинбанк» Коммерческий банк Основные бенефициары (данные на 16 августа 2017 г.):  Микаил Шишханов (59,7%),  Михаил Гуцериев (36,4%). Финансовые показатели (МСФО, первое полугодие 2017 г.): активы – 1,14 трлн руб., капитал – 82,8 млрд руб., чистая прибыль – 1,2 млрд руб. – Какой реальный объем кредитования связанных сторон? – Здесь правильно было бы разделить. Реально на то, что я дал своим родственникам, приходится около 15–20 млрд руб. Тут мы в нормативы точно входим. А на то, что банк забрал за долги и где стал владельцем, – около 250 млрд руб. Но это очень важно – это именно то, что пришлось на заемщиков, которые еще вчера были рыночными и обслуживали долги, но в итоге перешли под контроль банка из-за дефолта. В этот периметр, наверное, не входит «Интеко». «Интеко» была профинансирована Бинбанком, и в конечном счете она банку должна принадлежать. «Русгрэйн», например, уже заведен в банк – он никогда не принадлежал «Сафмару», этот актив финансировал «МДМ банк». Я до конца буду сидеть здесь, потому что хочу всем показать, что не воровал деньги и не выводил активы. Вот пока мне ЦБ не скажет, что он в моих услугах не нуждается, я буду здесь сидеть и заставлять всех работать. А дальше я просто закончу с банковской деятельностью. – Навсегда? – Навсегда. Я 25 лет проработал, у меня была мечта. Чуть-чуть мне не хватило, чтобы построить ту организацию, которую можно было бы построить, поставив имеющееся на правильные рельсы. Если сохранить то, что есть, это будет сильная организация. Я хорошо знаю, о чем говорю. – А почему с банковским бизнесом – всё? – Вы знаете, два раза в одну реку не заходят. А еще я вчера первый раз уснул без скребущего чувства в душе. Самая страшная нервозность, пороховая бочка, – это ликвидность. Понятно, что я очень много допустил ошибок, в том числе менеджерских. Я много допустил ошибок по ощущениям, куда двигается рынок. Как бизнесмен я поймал эти риски. Я должен для себя четко понять: ты ошибся, ты должен в своей дальнейшей жизни заниматься чем-то другим. Моя большая ошибка – это «МДМ банк». Я возвращаю себя назад и понимаю, что я по-другому и не сделал бы: все равно бы я его купил. В моем характере есть не самая лучшая вещь – я не сразу слышу. Была речь и Эльвиры Сахипзадовны [Набиуллиной, председателя ЦБ] в 2015 г., в которой она говорила о более жестком надзоре. Я к этому отнесся так: ну, будет дальше – там и разберемся. А разбираться надо было уже тогда, я погрузился уже поздно. – То есть вы считаете, что банкир из вас не получился? – Выходит, что так. Сейчас было бы неправильно говорить о том, что я не я и виноваты все кругом. В итоге-то виноват я сам. Все сделки я сам делал, все решения и риски я принимал сознательно – меня никто не заставлял. Да, я, безусловно, искал плюсы и минусы в каждой сделке. И безусловно, ошибся. Мне стыдно, что я не справился. Но сейчас надо собраться и все довести до ума – стать примером для любого другого банка, который почувствует, что лучше выбрать здравый смысл, чем носиться со своими переживаниями – всегда ведь хочется дотянуть до последнего в надежде на чудо. – И где вы себя теперь видите? – За год, два или три – сколько потребуется – я буду все делать, как скажет Центробанк, чтобы ко мне не было вопросов. А дальше найду себя в каком-нибудь другом бизнесе. Может быть, в промышленности. Или буду рядом с Бинбанком при новых собственниках промышленными активами заниматься – и то больше толку будет. – А если будет возможность выкупить банк обратно после санации? – Я не буду выкупать. Это уже новая история будет, новые люди. Я должен сейчас максимально порядочно себя повести. Рублевые бонды Бинбанка дорожали на 10% на сообщении о санации – По текущему механизму у старого собственника может остаться 25%. – Если останется, то я эти 25% точно не заслужил. Заслужил тот миноритарий, который год назад дал большие деньги в капитал. Я про Гуцериева сейчас говорю – пусть у него останется. По справедливости я долю не заслуживаю: это же я довел банк до такой ситуации. – Самокритично. – Лучше правду говорить, чем рассказывать сказки. Я верю в высшую справедливость: если ты ошибся, ты это признай, спокойно пройди этот жизненный этап – и дальше у тебя будет все хорошо. – Вы не опасаетесь, что по итогам работы временной администрации ЦБ к вам может предъявить какие-то претензии? – Я слукавлю, если скажу, что не опасаюсь. Конечно, опасаюсь, поэтому и хочу быть максимально прозрачным и честным. Я искренне хочу показать и объяснить, как эти убытки сформированы. – А вы уверены, что ЦБ делает различие между бизнес-ошибками, которые привели к убыткам, и выводом активов? Математически это одно и то же. – Мое ощущение, что ЦБ это разделяет. Профессионал хорошо может понять, где вывод активов, а где реально убыток. В ЦБ работают профессиональные люди. Хотя обвинить кого хочешь можно в любую секунду. Будет ситуация – буду из нее как-то выкручиваться. Но я спокоен, потому что я честен: я сделал все возможное и невозможное, чтобы ситуацию вырулить. – Расскажите про пенсионную группу: почему она не вошла в периметр фонда? – Там все хорошо работает. Я всегда возмущался, что Бинбанку рейтинг не дают, который позволяет работать с пенсионными деньгами. Теперь думаю, что хорошо, что не было рейтинга. Банковский бизнес и пенсионный не связаны. – Есть мнение, что семья покупала активы на пенсионные деньги. – Нет, не покупала. Там все в порядке. К сожалению, я больше не акционер в пенсионном бизнесе. Еще есть ВСК – но это все отдельная тема Гуцериева. – Как у вас сейчас складываются отношения с Гуцериевым? – Нормально. Он же предприниматель и понимает предпринимательский риск – это же бизнес. Он за меня переживает. Я сильно переживаю, что это с его именем связано. И мне перед ним стыдно. – Вы упомянули, что Гуцериеву сейчас самому тяжело. Что вы имели в виду? – Я думаю, сейчас любому предпринимателю нелегко. Нефть упала в цене, мы живем в парадигме противостояния с внешним миром. Как в этих условиях можно зарабатывать? – А какие у вас взаимоотношения с Германом Грефом? – Как с коллегой. Ну, еще «Интеко» кредитовалась в Сбербанке – это было проектное финансирование. Каких-то особых личных взаимоотношений с Грефом у меня нет. Где Греф, и где я. И Сбербанк где. Я ему по-настоящему благодарен за то, что он действительно взбодрил всю банковскую систему. Я многому у Сбербанка учился – в какой-то момент перестал нанимать консультантов, а просто смотрел на Сбербанк и повторял за ним. Не было смысла деньги тратить на этих консультантов – Сбербанк на три головы выше их. И Олег Тиньков молодец: он выбрал сильную бизнес-модель. – Обсуждали с Грефом свой банковский бизнес? – Конечно. Однажды он мне сказал про «МДМ банк», сказал мне, чтобы правильно все посчитал. Я этот совет тогда не услышал. И вот итог. (Смеется.) Топ