«Мы уверены, что будем № 1 в российском ритейле»

Второй по обороту ритейлер России – «Магнит» всегда был компанией одного человека: его лицом был сооснователь сети Сергей Галицкий. После того как в феврале он продал почти всю долю в бизнесе госбанку ВТБ, инвесторы не понимали, что будет с «Магнитом»: лидерство на рынке он уступил конкуренту – X5 Retail Group, покупатели уходят, не ясно, как компания планирует переломить ситуацию. Через три месяца ВТБ продал инвесткомпании Marathon Group Александра Винокурова почти половину (11,82%) приобретенного пакета, а через неделю после этого ритейлер объявил, что купит у нового акционера фармдистрибутора «СИА групп». Ясности это никак не добавило. Новые акционеры участвуют в повседневной жизни «Магнита» только через представителей в совете директоров, говорит гендиректор «Магнита» Ольга Наумова. Однако складывается ощущение, что это участие больше, чем утверждает собеседница: интервью «Ведомостям» проходит не просто в офисе Marathon Group, но и в присутствии представителя инвесткомпании. Наумова, ранее руководившая «магазинами у дома» «Пятерочка» группы X5, стала новым лицом «Магнита» – его гендиректором – с середины лета. А 25 сентября совет директоров сети одобрил стратегию развития всей компании до 2023 г., разработанную новым менеджментом сети. Главные цели – стать лидером в ритейле, нарастить стоимость бизнеса и увеличить долю в корзине потребителя почти вдвое. Для этого «Магнит» запустит новые форматы магазинов, откажется от некоторых старых, пересмотрит ассортимент и улучшит вид и предложение для покупателя. Помимо внешних изменений для покупателя, «Магнит» проходит через внутреннюю трансформацию. Из компании предпринимательской, управляемой одним человеком, она превращается в менеджерскую, когда есть команда и более демократичная, матричная система, объясняет Наумова.Ольга Наумова гендиректор «Магнита» Родилась в 1972 г. в Москве. Окончила факультет социологии МГУ по специальности «маркетинг» 1993 руководила московским представительством компании «Альт» (Санкт-Петербург), специализирующейся на управленческом консалтинге 1994 работала в группе компаний IBS: директором по маркетингу компании «Дилайн», затем гендиректором компании «Компьютер депо» 2000 коммерческий директор компании «Русский продукт» 2001 пришла в ПАО «Северсталь» директором по организации бизнеса Череповецкого сталепрокатного завода, с 2002 по 2006 г. – гендиректор завода, в 2003–2004 гг. руководила Орловским сталепрокатным заводом, с 2004 г. возглавляла «Северсталь-метиз» 2009 директор Новолипецкого металлургического комбината (НЛМК) по сортовому прокату и метизам, в декабре стала гендиректором вновь созданного ООО «НЛМК-сорт» 2010 гендиректор компании «Римера» – нефтесервисного дивизиона Челябинского трубопрокатного завода 2013 с мая гендиректор федеральной торговой сети «Пятерочка» X5 Retail Group 2018 исполнительный директор, затем гендиректо розничной сети «Магнит» – Исходя из чего выстраивалась новая стратегия «Магнита»? – Для создания стратегии прежде всего мы анализировали, какие у нас клиентские аудитории, какие их потребности мы покрываем, что происходит с базовыми трендами в стране. В центре нашей концепции – покупатель и его интересы. Он по-прежнему небогатый. Доля продуктов питания в его расходах существенно выше, чем в развитых странах. В перспективе 3–5 лет, на которые мы формируем стратегию, заметных позитивных изменений в экономике не ожидается, и мы будем иметь небогатого, но требовательного потребителя, который хочет не просто низкие цены и промоакции, но и качественные товары, больше сервисов. Для него важна и эмоциональная составляющая. – В вашей новой стратегии небогатый, но требовательный человек – это основной клиент, на которого вы будете ориентироваться? – Мы смотрим на это немного по-другому. «Магнит» – кроссформатная компания: она предлагает небольшие покупки продуктов у дома, более крупные закупки в магазинах «Магнит семейный», товары для красоты и здоровья в «Магнит косметик» и аптеках. По нашей стратегии мы хотим активнее предлагать дополнительные услуги и сервисы и работать с 65–70% кошелька потребителя. «Магнит» нацелен на разные сегменты и миссии. Люди ходят в магазин не только за рядовыми покупками: кто-то хочет приобрести товары к празднику, у кого-то нет времени стоять у плиты, и он покупает готовые блюда, для кого-то важнее сервисы, эмоции. Мы это анализируем и будем внедрять разные решения. Мы должны более четко донести до потребителя идею: есть семья магазинов «Магнит», которой есть что предложить каждой российской семье. Мы работаем на массового потребителя и хотим видеть в своих магазинах каждого из 140 млн человек в России. И понимая, что у нас есть традиционно наши потребители, любители экономить, мы не планируем идти в совсем другой сегмент... – Типа «Азбуки вкуса»? – Да. Мы работаем на массовый сегмент. Но «Магнит» уже шире, чем просто магазин продуктов питания у дома. У нас есть предложения и в других сферах потребления. В этом наша сила. Дальше компания будет, конечно, развиваться в сторону персонализации, программ лояльности, которые мы пилотировали в отдельных форматах. – Вы хотите получить 70% «кошелька» потребителя – сколько сейчас на вас приходится в «кошельке» россиянина? – Сейчас это около 40%. У среднестатистического россиянина заметную долю в кошельке занимают еда, сопутствующие продукты, затем здоровье, красота и другие потребности, вплоть до путешествий и развлечений – от рационального к эмоциональному. Мы с разными форматами магазинов собираемся по этой пирамиде двигаться. Мы планируем работать и с партнерской сетью, предоставляя дополнительные возможности партнеров для удовлетворения потребностей клиента. – Партнерская сеть – это что? – Компании, с которыми мы планируем сотрудничать. Вряд ли мы, например, будем сами торговать мебелью. Но думаю, что сможем в этой сфере или, например, в бытовой электронике найти правильных партнеров, с которыми мы сможем делать для потребителя кроссформатные предложения. Детские и сопутствующие им товары, продукция для животных – тоже интересный сегмент. – А если говорить о том, что увидит потребитель? Что в ближайшие год-полтора для него изменится в магазине у дома, в «Магнит семейный», «Магнит косметик»? – Когда вы приходите в магазин, что для вас важно? Максимально просто находить и покупать все необходимое – и причем делать это там, где удобно. Простота и доступность – два ключевых понятия нашей стратегии. Мы будем создавать такую среду, чтобы покупатель захотел приходить в «Магнит» снова и снова. Здесь много составляющих: комфортная навигация и выкладка, дружелюбные продавцы, чистота, хорошие цены, интересный ассортимент, сервисы и др. Наши традиционные форматы уже прошли несколько этапов редизайна, мы продолжаем «докручивать» обновления для полного соответствия CVP (customer value proposition – то, как сеть позиционирует себя перед покупателем и что ему предлагает. – «Ведомости») по блокам, по которым сейчас «западаем». Во всех обновленных магазинах у дома выручка растет в неизмененной конкурентной среде. По прогнозу на конец сентября, в новой концепции будет работать более 6000 магазинов у дома – 48% всех точек такого формата. К концу года более половины объектов обновятся. Кроме того, уже проходят редизайн более 30 магазинов «Магнит семейный». Первые переформатированные магазины дают прирост продаж в 10% во второй месяц работы к периоду до обновления. – А что сейчас «западает»? – Атмосфера, предложения потребителю – по сути, все, что связано с клиентом. Мы видим, как сильна конкуренция в массовом сегменте непродовольственных товаров. По отдельным регионам, например, недостаточная плотность продаж (выручка с 1 кв. м. – «Ведомости») у «Магнит косметик». Мы изучаем, что можно дополнительно предложить потребителю в сфере красоты, здоровья, как существенно расширить ассортимент – лечебная косметика, БАДы.ПАО «Магнит» Ритейлер Акционеры (данные Thomson Reuters): ВТБ (29,1%), Сергей Галицкий (3,05%), в свободном обращении 67,85%. Капитализация (Мосбиржа) – 426,6 млрд руб. Финансовые показатели (МСФО, первое полугодие 2018 г.): выручка – 595,3 млрд руб., чистая прибыль – 17,8 млрд руб. На 30 июня 2018 г. сеть насчитывала 16 960 магазинов общей торговой площадью 5,95 млн кв. м (12 503 «магазина у дома», 213 супермаркетов «Магнит семейный», 244 гипермаркета и 4 000 магазинов дрогери). – Можно, я немного упрощу? Правильно я понимаю, что если человек придет в обновленный «Магнит» у дома условно в конце 2019 г., то он увидит более широкий ассортимент? – Во-первых, он этот магазин легко найдет, ему будет приятно и удобно заходить в него. Он увидит больше ассортимента. В редизайне мы делаем акцент на фрукты-овощи, свежие продукты. Это будет эмоционально другой, более разнообразный магазин для потребителя – так же, как и «Магнит косметик». И, конечно, совсем другой будет «Магнит» большого формата: с более развитым собственным производством, с ассортиментом готовой еды и полуфабрикатов, свежей продукции. Мы в целом хотим уйти от формата «гипермаркет» и видим большой потенциал в супермаркетах. Действующие гипермаркеты мы планируем перезапустить в формате «Семейный+» площадью 1500–3000 кв. м. Это магазин с «атмосферой открытий»: дегустации, новинки, скидки и акции, покупки к особым случаям и интересный ассортимент. Свободные площади будем использовать под дополнительные сервисы, исходя из запросов покупателей. Важнее всего находить контакт с покупателем везде, где бы он ни был: в деловом центре, на заправке, на почте. Мы рассматриваем возможность создания ультрамалого формата – магазина небольшой торговой площадью 100–200 кв. м, максимально близко расположенного к потребителю. Это вариант покупок на бегу. Это целая идеология, которую мы хотим выстроить: вы всегда на связи с «Магнитом». Прежде всего, повседневные покупки – около дома или работы, большая покупка – тоже к «Магниту», красота, здоровье – «Магнит», дети, животные – «Магнит». – Не боитесь надоесть покупателю? Куда ни посмотрит – везде «Магнит». – Мне кажется, что надо быть просто лучше. У нас есть прекрасный слоган для рекламных кампаний – «Просто лучше». Наша задача – предоставлять сервис и продукт, которые будут лучше, чем у остальных. А если они сопровождают покупателя везде онлайн и офлайн, получится, как модно сейчас говорить, экосистема – целая гамма сервисов, предложений, правильно подобранных товаров. Такая волшебная коробочка, dream box, для покупателя, открыв которую получаешь все, что хочешь. Конечно, мы будем интегрировать офлайн- и онлайн-решения. Могу сказать точно, что это будет шире, чем интернет-магазин, – скорее, такое электронное пространство с портфелем сервисов. Мы хотим, чтобы мы были магазином первого выбора для решения всех повседневных проблем каждой российской семьи. В итоге это скажется на доле рынка. Мы уверены, что мы будем № 1 в российском ритейле.Рынок без оживления – Вы и ваши коллеги говорили, что первые позитивные эффекты от обновленного редизайна и прочего могут быть заметны к концу года. В чем это будет выражаться? – Прежде всего в улучшении динамики сопоставимых продаж. В принципе, перелом тренда у нас уже есть, но в рамках такой большой системы нужно быть уверенным, что это действительно перелом. – Пока тревожных симптомов в виде резкого оттока трафика вы не видите? – Нет, мы видим другие симптомы, позитивные. III квартал уже у нас скорее позитивный. – Это в целом оживление на рынке или ваши усилия плюс оживление на рынке? – Я не очень понимаю, что у нас вдруг такого ожило на рынке. Ситуация в экономике остается довольно непростой, и мы должны уметь работать с нынешним населением, его доходами, его структурой потребления, желанием получить больше за меньшие деньги.«Магнит» идет на кухню – Готовая еда в магазинах «Магнит» будет собственного производства или партнеров? – Конечно, в том числе собственного производства. Мы будем развивать предложение, вплоть до открытия фабрик-кухонь. Это производства готовых блюд вблизи логистических центров. Свежая продукция за счет такого соседства максимально быстро поступает в магазины. – Какая у «Магнита» стратегия развития собственных производств помимо фабрик-кухонь? Сейчас у компании большие производственные собственные мощности. – Наше собственное производство состоит из нескольких блоков и включает 12 предприятий. Например, есть тепличный комплекс «Зеленая линия» в Краснодарском крае, промышленные производства продуктов, проекты по фасовке, которые мы будем развивать. Сейчас, например, мы делаем для себя фасовку сыра и думаем, что будем фасовать фрукты и овощи, а не заказывать эту услугу на стороне. Прежде всего вертикальная интеграция заточена на то, что хотят получать клиенты. Среди идей – производство салатов и миксов из свежих овощей, овощных полуфабрикатов (чищеные и упакованные отварные овощи), вешенок, собственная консервация и заморозка и др. Плюс ищем и находим ниши для собственных торговых марок, уникальных продуктов, которые будут отличать наши магазины. Мы планируем удвоить долю продаж товаров под собственной торговой маркой, развивать марки в разных ценовых сегментах, максимально адаптировать ассортимент под потребности покупателей благодаря собственным производствам, опыту партнерств, мощному собственному импорту. Продукция будет изготавливаться как в рамках собственного производства, так и в стратегическом партнерстве с другими производителями. Если мы видим, что для наших задач нужно инвестировать в создание предприятия, потому что его просто нет, мы будем инвестировать. Если на рынке уже есть потенциальные партнеры-производители, то будем выстраивать с ними конструктивные стратегические отношения. Занимаемся перезагрузкой всего коммерческого блока. До сих пор у «Магнита», по сути, не было категорийного менеджмента – управления ассортиментом отдельных товарных категорий. Были функции закупки, маркетинга, поставки, ценообразования, которые работали сами по себе. Мы переходим к управлению категорией, чтобы повысить эффективность ассортимента для потребителя. Потому что полка – это не музей, а объект, где товар должен продаваться, оборачиваться. Правильный продукт в правильном ценовом сегменте с правильной выкладкой должен быть вовремя и в нужном количестве. – В производстве каких товаров вам было бы интересно стратегическое партнерство? – Например, молочные продукты с коротким сроком годности. Ты не будешь строить такое производство по всей России, есть вопрос сырья. Поэтому нужно изучать альянсы с сильными и эффективными игроками. – Некоторое время назад «Магнит» активно инвестировал в развитие собственного импорта. Изменилась ли стратегия в этой части? – Нет. Мы бы хотели контролировать цепочку поставок. У нас исторически сильная и развитая логистическая инфраструктура: 37 распределительных центров, из которых новороссийский работает только на прямой импорт, а еще пять – транзитные. Мы повышаем эффективность потоков, чтобы максимально убрать лишнюю транспортировку, себестоимость и простои. Надеюсь, в конце года мы стартуем с собственным импортом алкоголя в Новороссийске. До сих пор на нашем складе не было таможенной зоны со складом временного хранения.Неизбежная сделка – Менеджмент «Магнита» по решению совета директоров должен был доработать идею по покупке фармдистрибутора СИА. Готовы ли доработки? – Да. У нас было поручение совета директоров еще раз проанализировать все возможные варианты реализации логистической инфраструктуры для лекарств и косметики. Мы привлекли инвестбанк, его специалисты изучили альтернативы и подготовили отчет. Лекарства – это отдельная цепочка поставок со своей сложной спецификой в части лицензирования и другими жесткими требованиями. Такой отдельной логистической сети у нас нет. По косметическому ассортименту мы сейчас осуществляем штучную отборку товаров для отдельных магазинов через транзитные распределительные центры – там ниже оборачиваемость товаров. Это требует ручного труда. А мы строили склады, которые не созданы для такой отборки, они предназначены для работы с паллетами и коробами. Получается, мы должны как-то достраивать склады, чтобы обеспечить хранение и отборку косметики. Товары для красоты и здоровья – это десятки тысяч позиций, они очень специфические. Их, конечно, нужно вообще по-другому логистически обрабатывать, должны быть автоматизированные или полуавтоматизированные склады. Инвестбанк изучил альтернативы с точки зрения экономической целесообразности и пришел к выводу, что наиболее эффективно было бы приобрести готовую инфраструктуру. Совет директоров рассмотрел заключение инвестбанка и поддержал стратегию компании по развитию дрогери и фармнаправления. Он одобрил проведение переговоров по возможному приобретению «СИА групп» на лучших условиях для «Магнита». Вскоре мы должны представить совету директоров окончательное предложение по условиям потенциальной сделки. – Обязательно ли покупать конкретно эту инфраструктуру, СИА? – Я бы не сказала, что у нас на рынке есть широкий выбор подходящих инфраструктур. Многие загружены или развивались по-другому. Вопрос выбора. – У миноритариев были возражения, что это очень низкорентабельный бизнес. – Мы не стараемся заниматься фармдистрибуцией как бизнесом. Альтернатива – это взять и начать строить свои мощности, закупать автоматические линии, лицензировать всю цепочку по всей стране. Сколько времени это займет? От трех до четырех лет. – Работать по контракту с другим дистрибутором не вариант? – Можно, но опять же: 50 аптек – да, 250 – еще да, а 2500? Пока у нас нет такого числа аптек, а вот магазинов «Магнит косметик» уже больше 4000. Мы слишком долго закрывали глаза на то, что мелкоштучная логистика была узким местом, которое не позволяет нам расширять ассортимент, снижать затраты, управлять запасами.Естественная настороженность – После февральской сделки миноритарии  «Магнита» стали более активно выражать свои какие-то опасения. – Есть какие-то фобии, но, мне кажется, это связано скорее с информационной политикой компании. Мы должны вообще поменять информационную политику. Когда-то мы были не очень большой региональной структурой, достаточно закрытой. Сейчас мы переводим компанию из управления одним лидером в менеджерскую, командную, и мы считаем, что правление, весь топ-менеджмент должны уметь работать с акционерами. Будем проводить встречи с инвесторами, дни компании, road show, активнее взаимодействовать с бизнес-сообществом и СМИ. – Вам пока не мешала настороженная позиция некоторых инвесторов по отношению к стратегии, планам? – Не знаю. Но осторожность инвесторов – это же естественно. – Да, но раньше не было такого настороженного отношения. – У компании есть история – органический рост, взлет, достижение первого места на рынке. А потом – другая динамика. Настороженность возникла не вчера. Это результат наших ошибок, недоработок. Всегда проще игнорировать информационное пространство, когда ты царь горы, хотя надо все равно, мне кажется, понимать, что ты должен быть открытым царем, не бронзоветь. Не то что настороженность, а обеспокоенность динамикой «Магнита» у инвесторов появилась не в этом месяце и даже не в этом году. Естественно, инвесторы задают вопросы, что мы будем делать, и, естественно, хотят увидеть результаты. Но базовые изменения требуют времени. Есть какие-то быстрые решения. Но организация с более чем 17 000 объектами разных форматов должна пройти определенные этапы изменений. – Насколько глубоко ВТБ и Marathon Group погружены в операционную деятельность компании? – Акционеры в повседневную деятельность компании, в принципе, не погружены. Естественно, их интересует динамика бизнеса, результаты, стратегия. Оба (ВТБ и Marathon Group. – «Ведомости») инвестировали в расчете на рост акционерной стоимости компании за счет прихода нового менеджмента, трансформации и ждут от «Магнита» результатов, как и все наши инвесторы. – Чтобы вам каждую неделю звонили представители акционеров, такого нет? – Зачем? Мы продаем помидоры каждый день. У нас есть бюджет, мы его выполняем. Это нормальная практика – создать совет, делегировать представителей акционеров и через них участвовать в деятельности компании. Кстати, сейчас у нас довольно часто происходят заседания совета, так как акционеры новые: необходимо обсудить разного рода изменения, утвердить долгосрочную программу мотивации менеджмента, рассмотреть стратегию, бюджет...«Магнит» на посылках – Есть ли в вашей стратегии место для e-commerce? – Мы считаем, что нужно идти по омниканальному пути. Границы между онлайн и офлайн будут стираться. Заказ через мобильные приложения, click & collect, предзаказ – мы это будем предлагать. Но пока онлайн-продажи продовольствия занимают очень малую долю рынка в мире. Основная причина – при низком чеке высока стоимость доставки до покупателя. Поэтому интернет-торговля активнее развивается в непродовольственных товарах. Мы открыты к экспериментам, считаем, что за этим будущее торговли, но в ближайшие год-два это не будет существенным драйвером роста товарооборота. – На ваш взгляд, целесообразно сделать это собственными силами или привлекать специализированного игрока, уже с опытом в e-commerce? – Мы открыты для партнерств, вопрос в понимании, у кого какая роль. Мы рассматриваем разные возможности. – Остались ли на рынке возможности? Учитывая последние альянсы в этой сфере – «Яндекс.Маркета» и Сбербанка, Alibaba с РФПИ, «Мегафоном» и Mail.Ru Group и др. – Посмотрим, когда появятся какие-либо результаты альянсов. Пока у нас есть партнер с логистической инфраструктурой – «Почта России». Мы друг с другом активно взаимодействуем, изучаем логистику, возможности оптимизации. – Рассматриваете ли вы другие форматы партнерства с «Почтой России»? – Я думаю, что мы попробуем мини-ОПС (отделение почтовой связи) открыть внутри магазина – то есть отделения выдачи посылок, мини-почтовые отделения. Планируем запустить до конца года. – Что вы хотите протестировать? Привлечет ли это трафик? – Да. Это дополнительная конверсия (зашедших с другой целью покупателей. – Ведомости). Почему мы, например, любим аптеки? Потому что мы сразу видим, что они повышают конверсию, это позитивно влияет на трафик магазина. Поэтому мы будем изучать, что даст размещение ОПС в «Магните» по сравнению с контрольной группой. Почта также оценит эффект на свой бизнес.«Магнит» хочет подорожать – Стоит ли перед компанией задача вернуть первое место на рынке? Закреплено ли это в стратегии? И стоит ли лично у вас в вашей программе мотивации такая цель? – По нашей программе мотивации мы нацелены на то, чтобы быть в одной лодке с акционерами, а именно – увеличивать стоимость бизнеса. В программе мотивации будут участвовать топ-50 менеджеров. Перед ними ставятся годовые цели, ориентированные на рост оборота, сопоставимых продаж и EBITDA. Долгосрочная цель – рост стоимости компании. – А какой рост стоимости хотели бы видеть ваши акционеры? – Кратно. – Двукратно или гораздо больше? – Мы пока более детально не готовы это раскрыть. Но чтобы мы дороже стоили, мы должны быть больше и лучше, поэтому мы для себя ставим цель быть номером один в российском ритейле. – Почему была выбрана именно такая цель, как стоимость компании? Ведь это зависит не только от усилий менеджмента, но и банально от того, как в целом себя ведет фондовый рынок. – Долгосрочная программа мотивации зависит от двух компонентов: стоимости компании и роста EBITDA. Рост EBITDA зависит от нас. В принципе, капитализация также во многом зависит от нас. Есть независимые факторы, но нужно с ними работать. Почему выбрана именно эта цель? Для совета директоров, для акционеров это самый важный показатель нашей успешности, чтобы они, как вы говорите, перестали настороженно к нам относиться.«Магнит» децентрализуется – В последние месяцы ходят слухи, что «Магнит» рассматривает возможность создания ключевого топ-менеджерского офиса в Москве. Это действительно так? – Мы не планируем никуда переносить центральный офис компании. Мы перестраиваем систему регионального управления, планируем разделить страну на географические округа, и Москва является одним из них. Соответственно, мы пытаемся здесь навести порядок с точки зрения офисов и сопутствующих сервисов. Если мы хотим быть ближе к покупателям, то и принятие решений, связанных с покупательским опытом, надо отдавать на места. Там хорошо понимают особенности конкретных локаций, знают цели потребителей, их пожелания, могут оперативнее решать вопросы, видят картину в 3D и могут предложить прорывные решения. Чтобы провести трансформацию, конечно, нам нужно менять именно систему управления. Мы будем проводить децентрализацию. Это будет компания матричная, ориентированная на покупателя в регионах. Это важная культурная трансформация. У нас не всегда была культура уважения локальной экспертизы. Я считаю, что это должно поменяться. – Где-то с середины лета к нам очень часто обращались бывшие сотрудники, бывшие топ-менеджеры «Магнита» и хотели рассказать, как их оттуда практически выжили. Действительно был заметный исход топ-менеджеров старой команды, минус второй уровень, на уровне директоров филиалов, по закупкам и др.? – Я бы не сказала, что у нас какой-то массовый исход. Что касается закупок, то, как я говорила, у нас происходит большая перестройка всего коммерческого блока. В головной компании работает 11 500 человек. Возможно, необходимо функционально перестроить деятельность определенных сервис-центров, упростить процессы, упорядочить работу в группах... Все это неотвратимо ведет к тому, что меняются конфигурации, и кто-то хочет и готов работать, а кто-то нет. Мы проводили всесторонние оценки работы сотрудников, что, кстати, очень развито в «Магните» – оценка знаний, менеджерских компетенций. Это прошли все региональные руководители, директора групп, специалисты по развитию и т. д. Смысл упражнения в том, чтобы продвинуть и удержать лучших, наиболее компетентных людей. Но, конечно, трансформация компании в матричную, регионально-распределенную – это непростое изменение. Не знаю, как еще на этот вопрос можно ответить. Но люди склонны к стабильности. Иногда они просто не хотят и не готовы принять, что мир меняется и что нужно что-то в себе менять. Новый «Магнит» – это прежде всего покупатели. Мы идем по непростому, но очень интересному пути. Поэтому мы создаем лучшую команду, чтобы быть впереди, постоянно обновляться. У «Магнита» сильный бренд, широкая сеть, много форматов, действительно крутая база данных. Это та платформа, которая позволит стать компании номером один. Топ