«Кризис нам в каком-то смысле помогает»

В последнее время участники авиарынка и чиновники все активнее обсуждают способы его деконцентрации путем поддержки региональных рейсов за пределами Москвы и Петербурга. Пока даже крупнейшие региональные игроки по объемам бизнеса уступают лидерам отрасли чуть ли не на два порядка. За счет чего могут развиваться региональные перевозчики, какая помощь нужна им от государства и почему в период кризиса крупные игроки вынуждены были покинуть определенные сегменты рынка, “Ъ” рассказал владелец авиакомпании «Руслайн» Николай Уланов. — «Руслайн» — один из наиболее заметных региональных участников рынка. Как авиакомпания работает на фоне падения покупательной способности и проблем в экономике? — Маршрутная сеть «Руслайна» в основном состоит из линий до 1 тыс. км. Значимым конкурентом на маршрутах такой дальности является ОАО РЖД, это особенно очевидно в Воронеже, Липецке, Белгороде. Ведь поезда идут, как правило, ночью, что вполне удобно потребителю. Но после подорожания проезда по железной дороге в 2012 году происходит постоянный прирост пассажирооборота на авиатранспорте. Во всем мире превышение цены авиабилетов над железнодорожными составляло около 20%, в России же разница доходила до 400%. Ехать на поезде было минимум в четыре раза, а иногда и в десять раз дешевле, чем лететь самолетом. В этих условиях проще пожертвовать удобством, чем деньгами. Ситуация меняется благодаря значительному росту стоимости железнодорожных билетов, которая в некоторых случаях превышает стоимость перелетов. Нам, как частной компании, нельзя жить без прибыли, в отличие от региональных авиакомпаний, которые принадлежат правительствам регионов и получают субсидии. В такой ситуации достаточно сложно конкурировать. — В 2016 году «Руслайн» увеличил пассажиропоток почти на 5%, а пассажирооборот — почти на 12%, хотя в 2015 году было падение показателей. С чем связан рост? — Кризис нам в каком-то смысле помогает. На маршрутах «Руслайна» могут работать только маленькие самолеты, поскольку нет высокой загрузки. В нашем парке самолеты на 50 кресел. Средняя загрузка в низкий сезон составляет 66%, летом доходит до 75%. В 2016 году пассажиропоток авиакомпании рос за счет того, что на рынке значительно уменьшилось количество прямых международных направлений из регионов, одновременно увеличился пассажиропоток на внутренних линиях. Если раньше пассажир мог из Екатеринбурга сразу лететь в Париж, то сейчас он летит по маршруту: Екатеринбург—Москва—Париж. Таким образом, мы работаем, подвозя пассажира крупным авиакомпаниям. С точки зрения статистики тот человек, который вчера летел из Екатеринбурга в Париж — это один пассажир, а тот, который сегодня летит из Екатеринбурга в Москву и далее в Париж,— это уже два пассажира. В 2016 году многие пассажиры переориентировались с Турции и Египта на российские регионы, к ним прибавились и те пассажиры, которые вынуждены летать со стыковками,— все это повлияло на статистику, увеличив внутренний поток. Отмечу, что с сокращением личного потребления в 2015 году упал оборот в рознице на 10%, а расходы населения на перелеты сократились на 12%. Хотя объем перевозок по РФ даже вырос, но доходность упала на те же 12%. По сути, состояние «Руслайна» сейчас лучше ситуации на рынке на 17%. — Скачки курсов валют отразились на бизнесе? — Отразились, но по минимуму, поскольку мы вовремя захеджировались, перевели валютные кредиты в рублевые, поэтому даже смогли заработать. — Удалось ли «Руслайну» забрать на себя часть пассажиропотока «Трансаэро»? — Специфика региональных перевозчиков не позволила им перераспределить на себя часть потока «Трансаэро». «Руслайн» — не исключение. — Вы ведете переговоры с крупными игроками о сотрудничестве по фидерной модели подвоза пассажиров? — Мы вели переговоры с S7, но потом компания взяла в операционный лизинг самолеты Embraer 175. Также общаемся с «Уральскими авиалиниями», «Аэрофлотом», для которого потенциально наша компания была бы интересной. «Руслайн» готов для гораздо большего объема работы с точки зрения пассажироперевозок. Мы перевезли 600 тыс. человек, но фактически на базе компании можно вполне перевезти 3 млн пассажиров, для этого необходимо поставить пять или шесть больших самолетов. Тогда компания без увеличения затратной части могла бы выполнить эту работу. — Как вы готовы выстраивать эту модель? — Не так, как это принято в остальном мире. За рубежом авиакомпания получает деньги от головного перевозчика и подвозит пассажира, затем головная компания везет его дальше. Но в РФ маршрутная сеть не так развита. Поэтому мы сами фактически зарабатываем деньги, подвозя дополнительно пассажиров. Мы были бы интересны крупному игроку тем, что стоимость маршрута на самолете емкостью 50 кресел ниже, чем на большом самолете. При условии что на направлении небольшой пассажиропоток, крупный игрок за счет нас мог бы снизить убытки. — Каковы финансовые показатели «Руслайна» в 2016 году? — Авиаперевозки для «Руслайна» — социальный вид бизнеса. Если бы мы драли с пассажиров три шкуры и имели 300% рентабельности, нам могли бы сказать: «Ребята, проявите социальную ответственность». Но наша прибыль копеечная — всего 10 млн руб. в 2016 году при выручке в 6,3 млрд руб. По сравнению с 2015 годом результат лучше: выручка составляла 5,6 млрд руб., прибыль — 1,5 млн руб. Мы также выплатили порядка 400 млн руб. кредитов, необходимых для покупки самолетов, которые мы берем в финансовый лизинг. — Вы повышаете или снижаете тарифы на перевозку? — Сейчас мы только повышаем тариф, он в среднем составляет 5,9 тыс. руб. в одну сторону и является одним из самых больших на рынке. Вообще, тариф в 2016 году по внутренним направлениям вырос не выше инфляции, а на субсидируемых направлениях вообще не менялся. А себестоимость перевозки выросла на фоне роста курса валют. Но мы управляем валютными рисками, работаем с российскими банками и рублевыми ставками. — Снижение НДС на внутренних линиях с 18% до 10% положительно сказалось на экономике? — Это хорошая мера для отрасли, которая сильно помогла авиакомпаниям, поскольку цена билета сохранилась, но НДС при этом уменьшился на 80%. В результате выручка выросла как раз на процент, на который был снижен НДС. Но в октябре 2016 года правительство решило обнулить НДС на пассажирские перевозки по железной дороге. То, что на авиаперевозки по-прежнему установлен льготный НДС в 10%, позволяет авиакомпаниям конкурировать с РЖД. Но если произойдет возврат к базовой ставке налога, авиакомпании окажутся в гораздо менее выгодном положении. Продление льготного периода по НДС станет значимым фактором роста авиаперевозок. Сейчас обсуждают налоговый маневр 22/22 — снижение ставки страховых взносов и повышение НДС. Как это повлияет на ситуацию, учитывая, что железная дорога освобождена от НДС? Зарплатный фонд в ОАО РЖД снизят, а повышения цен не произойдет, так как не увеличится НДС. А в это время у нас этот налог возрастет до 22%. В результате получится, что железная дорога выиграет в два раза с точки зрения себестоимости. — Есть способ эффективно выстраивать тарифную политику? — Построить калькуляцию крайне тяжело. С материальным производством вы точно понимаете себестоимость продукта, а в нашем бизнесе это невозможно: сразу заложить цену авиабилета нельзя. Поэтому мы работаем из логики максимизации доходов: купили самолет, поставили рейс на определенное количество мест. Но мы можем только предполагать, сколько мест купят. Если самолет взлетел, а пустые места остались, то они нематериальны, их уже нельзя продать. Но есть целая система, которая позволяет иметь с каждого рейса максимум возможного дохода. Это не значит продать по максимальному тарифу: например, одному пассажиру билет за 100 тыс. руб. и больше не продать никому. В этом случае вы получите сумасшедшую доходность на пассажирах и маленькую доходность на рейсе. Необходимо соблюдать баланс между «дорогими» и «недорогими» пассажирами. Условно говоря, на отрезке Москва--Воронеж можно найти пять пассажиров по 20 тыс. руб., 15 пассажиров по 7 тыс. руб. и 300 пассажиров по 2 тыс. руб. Продав все билеты по 2 тыс. руб., мы получим убыток. Основная задача в том, чтобы собрать тех, кто готов заплатить 20 тыс. руб., часть тех, кто готов платить 7 тыс. руб., а остальное загрузить теми, кто готов на 2 тыс. руб. При этом, как правило, те, кто готов платить больше, покупают билеты в последний момент; а те, кто хочет сэкономить,— заранее. Этот процесс мы и должны спрогнозировать. Система реализуется через специальные модели управления: если у вас все настроено правильно, то вы всегда будете продавать билеты по максимальной доходности на данный конкретный день. — Спрос есть на тарифы всех классов? — Да, спрос есть, потому что мы летаем на небольших самолетах на 50 кресел. Поэтому загрузка в 66% — это 30 пассажиров, которых можно быстро погрузить на рейс, быстро улететь и быстро разгрузиться. — Выход на рынок лоукостера «Победа» отразился на тарифах «Руслайна»? — «Руслайн» работает в разных сегментах, в том числе с бизнес-пассажирами, для которых авиакомпания может позволить себе хорошие слоты в аэропорту с удобным временем вылета. Мы также можем позволить себе находиться в воздухе 150 часов в месяц, а не 400 часов, как «Победа». Да, у нас нет как такового бизнес-класса, но на каждом рейсе продаются несколько мест повышенной комфортности — продаем два кресла вместо одного, что пользуется спросом. Поэтому на тарифы «Победы» мы не смотрим, эта компания нам не мешает. — «Руслайн» участвует в госпрограммах субсидирования региональных перевозок. Выделяемых сумм достаточно? — В рамках действующих программ субсидируется не пассажир, а рейс. То есть компания становится на линию, использует дотации, «раскатывает» ее на малом пассажиропотоке, он постепенно растет, и линия начинает работать самостоятельно. В июле 2016 года правительство резко ограничило максимальный тариф. Он и до этого был ограничен, но все же был значительно выше, что позволяло доводить линию до самоокупаемости. А при новом предельном уровне тарифа окупаемость линии нельзя получить даже при стопроцентной загрузке. — Схема распределения субсидий вас устраивает? — Период распределения дотаций приходится на конец декабря текущего года, в это время программа полетов авиакомпаний уже сформирована, ведется продажа билетов, рейсы загружены на достаточно большую глубину. При получении субсидий авиакомпании приходится экстренно в середине сезона корректировать расписание, что негативно сказывается на имидже и доходах. Субсидии должны выдавать не на год и не в декабре, их нужно подстраивать под рабочие циклы перевозчиков. Если субсидии на следующий год будут выделены в мае текущего года, то авиакомпания сможет по результатам распределения корректировать и формировать расписание. Когда распределение происходит в ноябре, то это большая проблема и для нас, и для пассажиров. Поэтому прошлогоднее постановление правительства существенно усугубило ситуацию: теперь даже «раскатанные» направления с хорошим пассажиропотоком не могут выйти на окупаемость. — По какому принципу строится маршрутная сеть? — Сеть «Руслайна» строится от трех генерирующих центров — Москвы, Петербурга и Екатеринбурга. Из Москвы и Петербурга компания развивает, кроме внутренних, и международные рейсы. Основное развитие международных полетов планируется из Петербурга (Таллин, Берген, увеличение частот на Осло и Вильнюс), что связано с оптимальными расстояниями для самолетов «Руслайна». Из Домодедово в 2017 году открыли несколько новых для себя направлений полетов по России (Курск и Тамбов) и два новых международных — Лейпциг и Рига. В дальнейшем «Руслайн» будет увеличивать частотность полетов по существующей сети и расширять географию полетов за счет международных направлений. Мы разрабатываем свою маршрутную модель, в том числе и международных перевозок, выбирая маршруты, которые подходят нам по дальности, имеют свободные права и потенциал развития. — Почему были выбраны Осло и Лейпциг? — Для нашего самолета это хорошие направления с точки зрения пассажиропотока, который уменьшается на международных линиях. К тому же эти направления подходят нам по дальности — 1–2 тыс. км. В первую очередь мы смотрим на заполняемость рейса, и у нас есть амбиции зарабатывать деньги. — А в Турцию и Египет рентабельно летать на самолетах такой емкости? — Для организации рейса важны пассажиропоток и расстояние. Для нашего самолета самый эффективный маршрут — 1 тыс. км, то есть из Воронежа, Тамбова и Курска можно возить в Турцию. Но есть конкуренция с туристическим рынком, поэтому вопрос полетов по этим направлениям пока открыт. — Вы считаете, что перенаправить пассажиропоток в регионы и уменьшить число рейсов через Москву — реальная задача. Например, за счет обнуления НДС на рейсах... — Такие планы не иллюзия, а реальность, чем мы и занимаемся. Конечно, нам не хватает поддержки государства. Развитие регионов — это задача государства, которую мы фактически взяли на себя, при этом работая с прибылью. Допустим, государственным региональным авиакомпаниям помогают, вносят в уставный капитал по 1 млрд руб. в год. Мы таких денег и не просим. Но если бы нам хотя бы немного помогали дополнительно, то, наверное, мы бы сделали гораздо больше. Все эти годы мы росли в том числе за счет перевода части средств из другого — строительного — бизнеса. Но вот уже лет пять мы работаем только на собственные средства компании. — А кто основные конкуренты «Руслайна»? — У нас нет явных конкурентов. «ЮТэйр» почти полностью сократила парк региональных самолетов, S7 взяла E-175, но лишь начинает их эксплуатацию. Но рынок достаточно большой, поэтому реальная конкуренция с E-175 возникнет в перспективе трех-четырех лет, не раньше. — Государство ограничивает выход на рынок новых игроков требованиями по числу самолетов. А российскому рынку вообще нужны новые перевозчики? — Рынок необходимо регулировать, поскольку абсолютно глупая конкуренция может навредить самим компаниям. В то же время если разрешить оставить только два самолета на компанию, то безопасность полетов может оказаться под угрозой. Также обязательно надо проводить проверку финансово-экономического состояния компаний, от которой напрямую зависит безопасность пассажиров. Во всем мире в авиакомпаниях есть специальный человек, который должен прийти и вовремя сказать властям: «Нам не хватает денег, поэтому безопасность полетов под угрозой». В России такой должности в компании нет, есть только проверка Росавиации. Этот бизнес не может строиться без безопасности. — В начале 2016 года ряд аэропортовых тарифов были либерализованы ФАС. Вы почувствовали рост цен? — Да, из-за решения по тарифам наши расходы однозначно выросли примерно на 10%. Но остальные расходы мы каждый год только уменьшаем, что позволяет наращивать эффективность. В 2016 году она выросла на 17%. Кроме того, если авиакомпания открывает в аэропорту новое направление, то может получить скидку. Поэтому «Руслайн» открывает направления, приводит в аэропорты нового пассажира, и скидка на обслуживание может составить до 50%. — Многие перевозчики борются за эффективность за счет безбагажных тарифов. Вы планируете их вводить? — Такая схема эффективнее для больших самолетов, для «Руслайна» это неактуально. Мы пытаемся получить доход за счет продажи дополнительных услуг, но это не такие большие суммы. Поскольку наш тариф достаточно высок, то мы всячески стараемся не брать деньги за другие услуги. — «Руслайн» планирует брать в парк SSJ 100? — Пока сложно делать прогнозы. Но мы действительно общаемся с «Сухим» по этому вопросу. — Этот самолет реально заполнить на региональных линиях? — Борт будет заполняться, вопрос — за какие деньги. При тех суммах, за которые сейчас приходится заполнять самолеты, компания получит убытки. Это неплохой самолет, но новый тип, его освоение стоит дорого, в отличие от неновых судов, на которых летает «Руслайн». Для канадского Bombardier CRJ есть большая сеть запчастей в обороте, причем не только новых. Запчасть — будь новая или после капремонта — практически одинакова по качеству, у нее тот же ресурс, но стоимость несопоставима. У SSJ 100 пока нет такого рынка запчастей. К тому же мы пока не видим у себя маршрутов, которые окупили бы его эксплуатацию. — А где можно было бы его эксплуатировать? — За Уралом, где тариф гораздо выше, а конкуренции меньше. Например, некоторые компании летают между Китаем и Сибирью. Но для приема SSJ 100 нужно быть абсолютно готовым. — Насколько экономична эксплуатация Bombardier CRJ? — Для этих самолетов у нас практически все есть, и мы даже купили цех техобслуживания, чтобы самостоятельно ремонтировать двигатели. Это не российский проект, он принадлежит группе компаний из Риги. «Руслайн» инвестировал в проект деньги, компания ремонтирует двигатель по себестоимости плюс 10%. Но это очень большая экономия: к примеру, ремонт двигателя стоит $1,5 млн, а там — $500 тыс. То есть если за год отремонтировать десять двигателей, можно сэкономить $5 млн. — Сколько вам стоит лизинг CRJ? — Цены постоянно отличаются. Если первые два самолета мы покупали по $10 млн, то последние — уже по $3 млн. Поэтому среднюю цифру сказать сложно. — Какой средний возраст самолетов «Руслайна»? — Наш флот — 2001–2002 годов выпуска, достаточно молодой для этого типа самолетов. — Сейчас часто говорят о связи между возрастом и надежностью самолетов... — Абсолютно некорректно сравнивать эти показатели. В США очень низкая аварийность на регулярных линиях, но средний возраст самолетов — примерно 17 лет. Да, молодой возраст машины — очень удачный маркетинговый ход. Но по факту это вообще ни о чем не говорит. Потому что самолет или находится в состоянии летной годности, или нет. Другой вопрос, как к поддержанию летной годности подходит авиакомпания, насколько качественное техобслуживание. — А с дефицитом пилотов вы сейчас сталкиваетесь? — Дефицит существовал очень сильный. Но сейчас мы справляемся, заранее набираем летчиков, обучаем. У нас всегда есть резерв летного состава. Могу сказать, что большинство российских летчиков для CRJ фактически прошли через нашу компанию. — Сейчас правительство активно возрождает проекты отечественного авиапрома, среди них Ил-114 нужной вам кресельной емкости. Вы готовы обеспечить спрос на него? — Наверное, это хороший самолет. Но, исходя из практики, понятно, что от появления самолета до его реальной выгодной эксплуатации проходит достаточно много времени. Это правило применимо и к российским, и к иностранным самолетам. Спрос есть абсолютно на все, но вот за какие деньги? Мы смогли сделать CRJ прибыльным, но пришлось очень глубоко войти в понимание техники, даже завести ремонтные мастерские для двигателя. — Не планируете вернуться к бразильским Embraer на 75 кресел, которые сейчас взяла S7? — Пока эту возможность мы рассматриваем в теории. Надеюсь, что размерность E-175 в 75 кресел не помешает S7 совместить этот тип самолетов с уже эксплуатируемыми. Для себя мы бы взяли CRJ 900 на 90 кресел, чтобы вписать самолеты в свой бизнес: 50 и 90 мест — оптимальная размерность. — У вас есть один брендированный самолет, есть ли спрос рекламодателей на такую услугу? — После первого такого проекта к нам поступает много заявок, но мы пока не успеваем оформить ливрею самолета. Но в дальнейшем будем развивать этот проект. — Какой прогноз у вас на 2017 год? — Планируем стабилизировать статус компании, увеличить регулярность рейсов до 96%. И после этого продолжим развиваться качественно и количественно — планируем нарастить флот до 25 самолетов. — Какой идеальный сценарий развития региональной авиакомпании в РФ? — Специфика бизнеса такова: флот, который соответствует потребностям рынка, емкость, которая адаптируется к флоту, и технологии, которые умеют управлять такой маленькой емкостью. При совокупности компетенций вы окажетесь в состоянии конкурировать с другими перевозчиками, хотя себестоимость кресла у них будет значительно ниже. Возьмем, допустим, Липецк или Пензу, где мы выставляем на четыре частоты в день самолет на 50 кресел и имеем неплохую загрузку. Но это совершенно не значит, что четыре частоты на Boeing 737 тоже заполнятся. Пассажиру удобнее иметь высокую частоту, что дает свободу выбора. Есть рынок, позволяющий выполнять высокочастотные рейсы, к примеру Калининград, где может быть 10–15 рейсов в день с большой емкостью. А когда пассажиропоток невелик, как в Курсе, Пензе, Липецке, то удобнее иметь высокую частоту, но маленький самолет. Мы маленькая компания, 19-я по объему перевозок. Но если вы посмотрите статистику по объему операций, то мы уже на 9–10-м месте. А ведь структура трудозатрат и технология одинаковы как для большого, так и для маленького самолета. Например, для аэропорта: самолет надо отбуксировать, к нему должна подъехать сервис-машина, выгрузить багаж. Только в одном случае самолет на 200 кресел, а в другом — на 50. Нам надо научиться делать большое количество операций малым численным составом. Это специфические технологии производственной и коммерческой деятельности. Поэтому не так просто тиражировать наш опыт, начиная написанием документов и технологическими процедурами и заканчивая управлением ресурсами. Это совершенно особенная ситуация, когда у тебя пять кресел — 10% загрузки. Несмотря на все сложности и нашу специфику, мы разрастаемся на новые генерирующие центры — Екатеринбург, Новосибирск, Красноярск. В этих городах можно строить региональные узлы, в этом есть потенциал для развития. Кроме того, надо понимать, что авиакомпания — не конечное звено технологической цепи. Она перевозит пассажиров, но дивиденды получают и аэропорт, и регионы, куда эти пассажиры прилетают, пользуются гостиницами и общественным питанием. В конечном счете мы работаем не только на себя, но и на доходную базу регионов. — Вы владеете несколькими активами в авиации, крупнейший из которых — «Руслайн». Это основной проект? — «Руслайн» — группа компаний. Нам принадлежит большой центр техобслуживания самолетов в Риге. Кроме того, вместе с «Ростехом» мы развиваем бизнес-терминал в Раменском. Надеюсь, что он откроется в начале лета и уже ближе к осени начнет работать для бизнес-перевозок. Планируем полный комплекс услуг, поскольку владеем компанией техобслуживания, авиакомпанией, самолетами. Мы можем продать самолет или хранить его в ангаре за разумные средства. — Кроме «Ростеха» кто ваши партнеры в Раменском? — «Ростеху» принадлежит 25% плюс одна акция, мне и Евгению Бахтину — остальное в равных долях (небольшой пакет еще у одного юрлица). Мы ведем переговоры с владельцем Национальной резервной корпорации Александром Лебедевым, который имеет большой опыт в авиабизнесе. Он был крупнейшим частным акционером «Аэрофлота», создавал авиализинговую компанию «Ильюшин Финанс» и авиаперевозчика Red Wings. Ему принадлежит девять Embraer 145LR, и он рассматривает возможность зайти с воздушными судами в компанию. Это значительно увеличит нашу капитализацию и возможности. — Какими еще активами вы владеете в авиации? — «Сириус-Аэро» — одной из самых больших компаний бизнес-авиации в России. Компания существует давно, мы купили ее четыре года назад, в течение двух лет ее усиленно развиваем. Компания владеет самолетами на условиях лизинга и сдает их в чартер, в то время как остальные обычно берут самолеты владельцев и в свободное время их сдают. Наша модель выстроена так, что самолеты доступны круглосуточно — от заказа до полета проходит не более трех часов, поскольку компания зарегистрирована в РФ, нам доступен любой аэропорт. А иностранному собственнику самолета нужно несколько дней для получения разрешения на прилет. Кроме того, и тарифы обслуживания в РФ меньше, поэтому в этом сегменте у нас нет особых конкурентов. Мы планируем занять нишу небольших частных самолетов и будем стараться ни с кем не конкурировать. Вопрос лишь в том, насколько пассажиру будет удобно добираться до самолета в Раменское. Кроме того, у нас есть компания по торговле запчастями, которая уже вышла на международный рынок и работает фактически за границей. Мы также владеем лизинговой компанией: через субаренду поставляем российским и западным авиакомпаниям самолеты.Уланов Николай Борисович Личное дело Родился 17 февраля 1968 года в Бутурлиновке (Воронежская область). В 1992 году закончил автомобильный факультет Воронежской государственной лесотехнической академии, в 2007 году — Воронежский экономико-правовой институт по специальности "юрист". Занимался бизнесом с 1993 года. До 2001 года владел компанией "Юговостоксантехмонтаж", затем до 2006 года возглавлял воронежское МУП "Городское управление капитального строительства". С 2006 года владеет девелоперской ГК "Крайс" (ранее ГК "Новые строительные технологии"), в 2011 году стал владельцем авиакомпании "Руслайн". Также господину Уланову принадлежат "Руслайн Техникс", "ФастЭйр", авиакомпания "Сириус-Аэро", латвийская Airline Support Baltic SIA. Является председателем отраслевого отделения по авиации "Деловой России". Женат, воспитывает пятерых детей.ЗАО "Авиакомпания "Руслайн"" Company profile Создана в 1997 году, региональный авиаперевозчик, осуществляет регулярные и чартерные рейсы. Флот — 24 Bombardier CRJ 100/200, три Embraer 120, два A-319. По данным Росавиации, в 2016 году увеличила перевозки на 4,6%, до 607 тыс. человек (19-е место среди авиакомпаний России). По данным компании, выручка по РСБУ в 2016 году выросла на 12,5%, до 6,3 млрд руб., чистая прибыль увеличилась в 6,3 раза, до 9,4 млн руб. Владелец и председатель совета директоров — Николай Уланов, гендиректор — Александр Мавроди.ООО "Авиакомпания "Сириус-Аэро"" Частная компания бизнес-авиации, выполняет полеты с 1991 года. Флот — 13 собственных самолетов (вместимость от 8 до 40 кресел), также управляет самолетами собственников. Базовый аэропорт — Внуково-3 (Москва). Имеет аккредитации Испании, Германии и Италии. Выручка по РСБУ в 2015 году выросла на 55,6%, до 571 млн руб., чистая прибыль — на 2,3%, до 3,3 млн руб. Владелец — Николай Уланов, гендиректор — Виталий Терещенко. Топ