«Нельзя управлять международной компанией, сидя за столом»

В позапрошлом году Adidas озаботился поисками нового гендиректора, и в конце концов нашелся весьма спортивный кандидат. Каспер Рорштед в юности выступал за гандбольную команду, которая стала чемпионом Дании, пишет журнал WirtschaftsWoche. Ему до сих ничего не стоит встать в 5 утра и под Rolling Stones на iPod совершить пробежку по набережной. Увлекается лыжами, теннисом и страстный футбольный болельщик, причем он фанат мюнхенской «Баварии», 8,33% которой Adidas приобрел в 2002 г. Вот только со спорттоварами Рорштед был знаком исключительно как потребитель. К тому времени он уже восемь лет возглавлял Henkel – производителя чистящих и моющих средств, клеев, косметики, а еще раньше вообще работал в известных компаниях IT-индустрии. Но рынок его назначение в Adidas оценил. Когда в январе прошлого года стало известно, что с 1 октября 2016 г. Рорштед станет гендиректором всемирно известной компании, цена ее акций на датской бирже подскочила на 12%, а вот Henkel подешевела на 5%, сообщает интернет-издание Ispo.com. О Рорштеде не услышишь плохого слова. «Он суперзвезда», – писала немецкая газета FAZ. «Человек-машина», – продолжала Die Zeit, а сайт finanzen.net называл его «волшебником прибыли». С тех пор выручка и котировки Adidas стремятся вверх, но остается и много нерешенных задач. Прежде всего это отставание на американском рынке и развитие онлайн-продаж.Свобода для всех Рорштед – уроженец Дании, но бегло говорит на английском, немецком и шведском. Он родился 24 февраля 1962 г. в портовом городе Орхусе в профессорской семье. «Мой отец был профессором экономики и прежде всего ценил интеллектуальную свободу. Ради этой свободы он отказался от многих заманчивых предложений работы в частном секторе, – рассказывал он журналу Focus. – Он всегда хотел иметь возможность прямо высказывать собственное мнение и не сверять мысли с теми, кто платит зарплату». Младший Рорштед распространяет этот принцип и на себя, и на подчиненных: он не фанат контроля и охотно делегирует ответственность. Как он объяснял McKinsey, в самостоятельности на местах ключ к успеху: «Крупные международные корпорации склонны становиться сложными структурами, что делает их негибкими. Но на быстро растущих развивающихся рынках нельзя надеяться (как на зрелых рынках) на стабильные условия – только подумайте о политических волнениях на Ближнем Востоке, например». Рорштед окончил Копенгагенскую бизнес-школу и Бизнес-школу Гарварда и отправился работать в Oracle, затем в Compaq, который в 2002 г. был поглощен Hewlett-Packard (HP). «Начало моей карьеры прошло в американской высокотехнологичной индустрии во времена, когда формировалось нечто абсолютно новое, – рассказывал он Focus. – Вы могли пробовать что угодно, проверять свою отвагу и достичь невероятного успеха или эпического провала. Из грязи в князи и обратно – это было возможно в мгновение ока. Это преподало мне урок: если ты всего лишь управляющий, ты барахтаешься в болоте, если играешь активную роль в формировании повестки – это лучший шанс выжить». Такая позиция позволила ему из отдела продаж и маркетинга Oracle добраться до генерального менеджера Compaq в регионе EMEA. Когда эту фирму поглотила HP, Рорштеда оставили на прежней должности. Он отвечал за 40 000 сотрудников и 20 млрд евро продаж, пишет интернет-издание Computerwoche.Резкая перемена «Я верю, что важно быть открытым и последовательным. Я пытаюсь ввести четкие правила игры, – говорил Рорштед в беседе с Focus. – Когда дела идут плохо, я стараюсь сам держать ответ и не перекладывать ответственность на других. Я верю, одна из моих сильных сторон в том, что я никогда не стремился обезопасить себя. Я люблю побеждать, но никогда не пытался избегать риска. Я хочу выглядеть не управляющим, а архитектором». И добавлял: «Человек, который никогда не терпел поражения или не совершал ошибок, скорее всего никогда не рисковал». Что ж, ему пришлось держать ответ. HP не выполняла плановых показателей, и в 2004 г. гендиректор Карли Фиорина под давлением акционеров уволила за это трех топ-менеджеров. Интересно, что вся троица пришла в HP из Compaq после поглощения, тогда как Фиорина до сделки работала в HP, отмечает WirtschaftsWoche. Уволили Рорштеда не очень красиво: по телефону, когда он проводил отпуск с семьей, пишет Focus. Однако Рорштеду поступило 11 предложений от технологических компаний и одно – неожиданное – от Henkel, пишет FT. Почему в 42 года он решил сменить отрасль, поинтересовался Focus. «Это был интеллектуальный вызов – преуспеть в секторе, о котором у меня были самые общие представления на тот момент. К тому же провались я – всегда мог вернуться в знакомую отрасль», – был ответ.Два чемодана и 170 дней В 2005 г. Рорштед стал исполнительным вице-президентом компании Henkel по HR, закупкам, IT и инфраструктуре. Во всех интервью он говорит о роли людей, о ставке на персонал: «Мои основные задачи как гендиректора – сформировать стратегию и команду» (цитата с сайта McKinsey). «Большую часть моего времени и размышлений я трачу на то, чтобы у нас были нужные сотрудники – не на сегодняшний момент, а на следующие 10 или 15 лет, – объяснял он Focus уже после того, как в 2008 г. стал гендиректором Henkel. – Каждый раз, возвращаясь из длительной командировки, я спрашиваю себя: есть ли у нас подходящая команда в этом регионе? Не в этом квартале – он скоро кончится. Но, например, если Китай станет одним из наших трех самых важных рынков [через три года] в 2015 г., найдутся ли на месте люди, которые заставят дело крутиться?» Каждый год Рорштед паковал два чемодана и отправлялся в шестинедельный вояж по представительствам Henkel в одном из регионов, например в Северной Америке, рассказывает WSJ. «Нельзя управлять международной компанией, сидя за столом, – говорил он McKinsey. – Вот почему я провожу в общей сложности около 170 дней в году за рубежом, встречаясь с сотрудниками – от топ-менеджеров до молодых перспективных работников, а также с клиентами и бизнес-партнерами». Рорштед отмечал, что в поездках он ест в столовой вместе со всеми, всегда готов принять любого сотрудника и поощряет подчиненных звонить и писать ему напрямую по важным вопросам, стараясь ответить за 24 часа. WirtschaftsWoche называет его весьма приятным собеседником: «Держать дистанцию – это не про него». Рорштед не любит носить пиджак. А когда этого не избежать, находит способы хоть чем-нибудь нарушить протокол. «Как-то воскресным вечером у меня была встреча с одним премьер-министром, я надел костюм и черную обувь вроде этой, – рассказывал он недавно журналисту FT, показывая на свои кроссовки. – И никто не ворчал, что так нельзя одеваться». Когда Рорштед перекроил стратегию Henkel, он проехал по офисам по всему миру, чтобы все лично объяснить сотрудникам, рассказывал он Focus. «В 2010 г. мы провели почти 5000 семинаров, чтобы донести наше видение, ценности и цели до всех работников, сам я участвовал в них так часто, как мог, – мое личное участие показывало, насколько серьезно мы относимся к этому вопросу». Рорштед и члены управляющего совета посетили 28 городов в 22 странах, отмечает McKinsey.Взлет Henkel В 2008 г., когда Рорштед стал гендиректором и презентовал свой первый четырехлетний план, акции Henkel торговались по 22 евро. В январе 2016 г., когда стало известно о его переходе в Adidas, они стоили уже 93 евро, констатирует WSJ. За его восемь лет в Henkel операционная маржа компании с 10% поднялась до 16%, добавляет Handelsblatt.Adidas Group Производитель спортивных товаров Акционеры (данные компании на 26 мая 2017 г.): почти 100% акций в свободном обращении, крупнейшие институциональные инвесторы – Elian Corporate Trustee (Cayman) Ltd (5,71%), Blackrock (6,26%), FMR (5,31%). Капитализация – 35,9 млрд евро. Финансовые показатели (2016 г.): выручка – 19,29 млрд евро, чистая прибыль – 1,02 млрд евро. Создана в 1949 г. в Германии. Производит спортивную обувь, одежду и аксессуары под брендами Adidas и Reebok, а также оборудование для игры в хоккей (CCM Hockey) и в гольф (бренд TaylorMade). Действия Рорштеда в Henkel были похожи на стратегию, которую он воплощает в Adidas. «Мы постоянно изменяем нашу структуру так, чтобы она стала быстрее и гибче, – говорил он несколько лет назад McKinsey. – В будущем мы хотим, чтобы фабрик было меньше, но более крупных, а также намерены сократить количество глобальных поставщиков». У Henkel раньше было около 1000 брендов. К концу 2012–2013 финансового года Henkel владела менее чем 400 брендами, но достигла поставленной цели по рентабельности в 14%. Сейчас брендов осталось около двух сотен (а Adidas при Рорштеде к 2020 г. планирует сократить количество моделей на четверть, замечает Fortune). «На 10 крупнейших брендов Henkel приходится 46% продаж», – объяснял Рорштед McKinsey в 2014 г. В прошлом году, по данным компании, на первую десятку пришелся уже 61%. Много внимания Рорштед всегда уделял работе с кадрами. В Henkel он изменил систему оценки персонала. Эффективность работы стала оцениваться в сравнении с коллегами, а не по факту достижения плановых показателей, пишет журнал European CEO. WSJ добавляет, что сильно уменьшил уровень бюрократии, а на важном для компании рынке США заменил топ-менеджмент. Если раньше там были немцы лишь потому, что Henkel – немецкая компания, то теперь работают местные, американцы. Продажи в развивающихся странах постоянно росли и со временем стали приносить половину выручки. Так что приоритетом Рорштед ставил «наем и профессиональное развитие менеджеров из России, с Ближнего Востока и из Азии» (цитата по Focus). При нем Henkel учредила ряд новых исследовательских центров на развивающихся рынках, в том числе в России, Бразилии, Индии и ЮАР. «В косметике и моющих средствах 40% выручки приходится на продукты, разработанные менее трех лет назад», – рассказывал он WSJ. При этом он сократил издержки, передав часть функций головного офиса в страны с более низкой заработной платой, обращает внимание Focus. Другим его шагом была стандартизация внутренних процессов компании по всему миру и их автоматизация с помощью IT-технологий. В 2013 г. Рорштед рассказывал в интервью «Ведомостям»: «Наша цель – обеспечить рост объема продаж компании <...> без увеличения административных расходов <...> Мы хотим, чтобы затраты на уровне бэк-офиса были стабильными, а доходность компании росла». «Он оптимизатор – как раз то, что нужно [Adidas], – сказал FT один из инвесторов, опираясь на историю действий Рорштеда в Henkel. – И он человек действия, а не из тех кто годами размышляет над стратегией».Поближе к семье Рорштеду оставалось два года до истечения срока очередного контракта с Henkel, когда в 2016 г. он решил перейти в Adidas. «Я в совете управляющих Henkel 11 лет и на посту гендиректора восемь из них. Думаю, что гендиректору не стоит так долго возглавлять любую компанию», – объяснял он Handelsblatt. Другую версию приводит Ispo.com. С 1991 г. Рорштед с женой и четырьмя детьми живет в Германии. Но им не нравится Дюссельдорф, где находится штаб-квартира Henkel, так что семья перебралась в Мюнхен, а ее глава мотался туда-сюда. Город Херцогенаурах, где расположена штаб-квартира Adidas, тоже не близко от Мюнхена – около 200 км, но это все-таки почти втрое ближе Дюссельдорфа. Первые шаги Рорштеда внушили инвесторам энтузиазм. Акции Adidas подорожали более чем вдвое с тех пор, как в январе 2016 г. объявили о его назначении, а в мае 2017 г. достигли рекордных в истории котировок, пишет FT. Начал Рорштед со смелого шага: поднял целевой ориентир по продажам группы в 2020 г. с 22 млрд евро почти до 26 млрд евро. Отчасти это объясняется его верой в то, что по сравнению с 2016 г. Adidas может поднять онлайн-продажи вчетверо до 4 млрд евро к 2020 г., а не просто удвоить их, как рассчитывал его предшественник Герберт Хайнер. Группа разработала системы анализа данных, которые позволяют ей в режиме реального времени определять цены на свои товары и каналы продаж. Повысились и траты на рекламу на мобильных устройствах. В марте Рорштед даже заявил, что собирается полностью отказаться от рекламы на телевидении. Онлайн-продажи – новая сфера для Рорштеда. Работая в Henkel, он говорил McKinsey: «Покупка бытовых товаров вроде шампуня или моющего средства до сих пор происходит главным образом офлайн, и мы не ждем, что в ближайшем будущем эта ситуация изменится». Онлайн-продажи могут оказаться ключом к главному вызову Рорштеда – сократить разрыв в прибыльности с Nike, главным соперником. Когда осенью прошлого года он вступал в должность гендиректора, прибыльность Adidas была около 5%, а Nike – 12%, писал Ispo.com. Совершить рывок проще всего за счет крупнейшего в мире рынка спорттоваров – североамериканского. Здесь отставание в рыночной доле Adidas от Nike одно из самых больших. «На остальных рынках на Adidas приходится в среднем 15%, а в США – менее 10%», – рассказал FT аналитик MainFirst Джон Гай. В 2014 г. Adidas уступил 2-е место по доле рынка США Under Armour и одно время контролировал всего 5% рынка, отмечает Ispo.com. Правда, в 2016 г. его выручка в США увеличилась почти на треть и он вернулся на 2-е место, пишет журнал Footwear News. Объясняется это двумя факторами, которые не назовешь долгосрочными, предупреждает FT. Во-первых, предшественник Рорштеда не пожалел денег на маркетинг в Америке. Во-вторых, неожиданно популярными стали некоторые товары вроде кроссовок Stan Smith, попавшие в волну увлечения ретро-стилем. «Легко показывать многопроцентный рост при низкой базе, – осторожен Рорштед в беседе с Footwear News. – Чего не следует делать, так это пытаться найти быстрое решения для ситуации в США <...> Мы там бежим не на короткую, а на длинную дистанцию».Ни гольфа, ни хоккея В мае Рорштед объявил, что Adidas за $425 млн продает KPS Capital Partners убыточный бизнес по экипировке для игры в гольф – бренды TaylorMade, Adams Golf и Ashworth. Покупателя искали с начала прошлого года. Теперь Рорштеду предстоит избавиться еще от одного бизнеса, который пытаются продать уже не первый год, – хоккейного бренда CCM, который достался Adidas в 2006 г. при поглощении Reebok. Reebok – главная головная боль Рорштеда: споры, что делать с Reebok, не утихают. Через 11 лет после поглощения выручка Reebok меньше, чем в первый финансовый год при новом владельце, – 1,77 млрд евро против 1,98 млрд, пишет Ispo.com. Многие инвесторы считают, что поглощение Reebok было ошибкой, которую надо исправить скорейшей перепродажей. Сам Рорштед уверяет, что до окончательной интеграции Reebok нужно подождать еще 3–4 года. Но в беседе с FT допускает и продажу: «Если у нас есть актив, постоянно не выполняющий намеченные цели, конечно, мы сделаем выводы. Но хочу отметить: это относится ко всему. Как только вы заявите, что в компании все неприкосновенно, – это начало конца. Это значит, что вы кому-то позволяете жить на дармовщину». Пока что в Reebok проходит оптимизация: закрываются магазины, сокращаются рабочие места, пишет The Boston Globe. В I квартале чистая прибыль Adidas скакнула почти на треть по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, пишет FT, а за прошлый год выросла на 59%. Но Рорштед осторожничает. «У нас позади один хороший год. Но одного такого года мало, чтобы говорить о достижении наших целей на 2020 г., – предупреждает он. – Надо сделать что-то большее, чем хороший старт». Топ