Полет по путевке: как устроен рынок чартерных перевозок в России

«В 1990-х у туроператоров-новичков в России не было ни своих самолетов, ни гостиниц, — вспоминает Тибериус Браун, возглавлявший представительство TUI в России. — Был только человеческий фактор, инициатива, умение налаживать контакты». Близость к авиакомпании тогда определяла успех туроператора, дополняет гендиректор «Библио Глобуса» Александр Туголуков. Но с тех пор все изменилось. От выкупа блоков мест на самолетах по знакомству с менеджерами авиакомпаний туроператоры перешли к созданию или приобретению собственных перевозчиков. «Когалымавиа», чей самолет Airbus A321 разбился 31 октября в Египте, тоже недавно вошла в туристический холдинг Brisco. Forbes проследил, как складывалась дружба авиакомпаний и туроператоров.
Лихие 1990-е
В восприятии некоторых россиян чартер — это нечто дешевое и страшное, отмечает вице-президент ассоциации туроператоров России (АТОР) Дмитрий Горин. Такое отношение связано с 90-ми годами, когда большинство авиакомпаний, совершавших чартерные рейсы, пренебрегали сервисом, летали с задержками и выполняли перевозки на старых самолетах.
С распадом Союза количество перевозок в России стало резко снижаться. В 1990 году единственный авиаперевозчик СССР «Аэрофлот» обслужил в России (без учета советских республик) 91 млн человек, в 1992 году — уже 62,6 млн. А в 1999 году все авиакомпании России перевезли лишь 22,4 млн пассажиров, и это был минимальный показатель за современную историю гражданской авиации. Но пассажиропоток падал только на внутрироссийских линиях, а вот на зарубежных, напротив, рос небывалыми темпами. После падения железного занавеса россияне стремились за границу. 
В 1992 году пассажирами международных рейсов стали почти 4 млн человек, в 1996 году — уже около 10 млн человек, и после небольшого снижения в кризисные 1997-1999 годы все последующее время за границу стало летать все больше и больше людей. Подавляющее большинство назначений на зарубежные маршруты было у «Аэрофлота». Попасть в число его агентов было очень непросто. «В те времена было важно дружить не только с руководством, но и со средним звеном, чтобы иметь доступ к местам, к системам бронирования, — вспоминает бывший сотрудник крупной столичной турфирмы. — Ни о каких взятках речь не шла. Представляли льготы и скидки на путевки обычно за счет принимающей стороны». Так появились крупные посредники — консолидаторы, скупавшие места на регулярных рейсах авиакомпаний и продававшие их туроператорам.
Один из крупнейших консолидаторов — компания «Инна-Тур». Ей удалось стать агентом «Аэрофлота», обеспечивающим авиакомпании от 6 до 15% выручки. «Библио Глобус» Туголукова работал с «Домодедовскими авиалиниями», «Красноярскими авиалиниями» и другими компаниями. У туроператоров была своя специализация, каждые разрабатывали 2-3 направления: например, Испанию и Францию было принято брать у «Натали-Турс», а Кипр — у «Библио Глобуса». Чтобы получить льготную цену «Аэрофлота» в Тунис или Париж, «Инна-Тур» брала на себя обязательства загружать туристами пустые и полупустые рейсы, например, ночные.
Всем остальным авиакомпаниям, желающим летать за границу, оставались только чартеры — нерегулярные рейсы, которые выполняются по заказу. Сама компания не продает билеты на рейс пассажирам, как это делают перевозчики, выполняющие регулярные рейсы, а получает плату за его выполнение от заказчика. 
Своим рождением российские чартеры обязаны вовсе не туризму, а шоп-турам. В августе 1992 года специально для «челноков» была запущена первая российская чартерная программа.
Турфирма «Спектр-Интур» вместе с авиакомпанией «Алак» совершили три рейса в Каир. В декабре турфирма вместе с авиакомпанией AJT  запустила новую чартерную цепочку в Шарджу (ОАЭ). В первый же день после выхода рекламы чартера было раскуплено более 100 путевок. В декабре 1992 года, прямо под Новый год, был выполнен первый чартерный рейс из Москвы в Хургаду. А в апреле 1993 года «Спектр-Интур» вместе с 235-м авиаотрядом (позднее — авиакомпания «Россия») организовала чартерную программу в Римини, и в течение полутора лет оператор был монополистом на этом направлении, поскольку Римини был аэропортом НАТО. В 1992 году компания «Светал» запустила совместно с «Внуковскими авиалиниями» чартерную программу в Стамбул, в 1993 году открыли Анталью, в 1995 году — Даламан, Алгарви и Малагу, в 1996 году — Реус, Монастир, Бали и Пхукет, в 1997 году — Лигурию и Сардинию.
В конце 90-х годов на туристическом рынке появилась большая конкуренция, приведшая к демпингу. Большие обороты туроператоров обернулись впоследствии крахом многих из них, говорит один из участников рынка. Туроператоры впервые столкнулись с убытками от чартерных рейсов. В день ставилось по три самолета в Шарм-эль-Шейх и Хургаду, билеты на них продавались как на автобусы, вспоминает собеседник Forbes: «Был безумнейший риск: имея загрузку на один самолет, туроператоры выкупали три рейса, а потом «горящие путевки» продавали даже на кассе в супермаркетах». «Помните, как 15-20 лет назад сажали на чартеры? — вспоминает Горин. — Люди летели в старых советских самолетах, как придется, иногда даже без мест». Но с тех пор рынок изменился и стал цивилизованным, говорит он. Эра «Трансаэро»
«Плешаков звонит в субботу: «Беретесь загружать ежедневно самолет на Турцию?» И надо за день принять решение — летим или нет», — описывает свои отношения с руководством «Трансаэро» бывший генеральный директор туристической компании «Капитал Тур» Инна Бельтюкова. Ответ чаще всего следовал положительный: отказывать Плешаковым было не принято.
Свою регулярную чартерную программу в Хургаду будущий крупнейший туристический перевозчик — «Трансаэро» — открыл в 1995 году. Успехи авиакомпании, созданной в 1991 году выпускником МАИ Александром Плешаковым, обычно объясняли административным ресурсом: его мать Татьяна Анодина возглавляет Межгосударственный авиационный комитет и дружит с многими российскими политиками. «Эффект семьи» распространялся и на приближенных туроператоров — в своеобразный клуб «Трансаэро» входило около десятка крупнейших туроператоров страны: «Тез Тур», «Натали-турс», «Капитал Тур», «Нева», «Асент Трэвел», «Ист Лайн», «Бюро «Южный Крест», «Ланта Тур Вояж» и др.
«Бизнес строился так: «Трансаэро» берет новые самолеты, а задача туроператоров их грузить, постоянно наращивать объемы, обкатывать новые направления», — рассказывает Forbes сотрудник туристической компании. Членство в элитном клубе сулило скидки и лидирующие позиции: туроператоры «пробивали» какие-то направления за свой счет, например в Австралию, а за это получали эксклюзивные цены за Тунис.
Аппетиты у «Трансаэро» постоянно росли. «Туроператоры получали конкурентное преимущество и низкие цены, но при этом же и становились заложниками этого сотрудничества, — говорит Татьяна Дмитрова, главный редактор и издатель журнала «Hotline.Travel». — «Трансаэро» необоснованно разгоняла объемы, туроператоры со своими обязательствами не справлялись». Эксперты нередко обвиняли «Трансаэро» в «доведении туроператоров до банкротства» (из последних — «Капитал-тур», «Ланта-тур вояж», «Южный крест»).
Руководство «Трансаэро» не шло на компромиссы с туроператорами: когда спрос падал, авиакомпания не могла оперативно сокращать перевозку, объясняет один из участников рынка.
Например, у «Капитал Тура» возникла задолженность перед авиаперевозчиком. «Мы набрали перед сезоном рейсов, но Доминикану удавалось продавать лишь по $500, а «Трансаэро» мы платили за нее по $1000», — вспоминает Инна Бельтюкова. А когда она попросила сократить программу, получила отказ.
Тех, кто не выдерживал ритма, меняли: «Трансаэро» стало «вытаскивать» рейсы из-под своих партнеров и раздавать напрямую их субагентам. Один из субагентов «Капитал Тура» — компания «Библио-Глобус» — до последнего времени обеспечивал 40% перевозок «Трансаэро», говорит один из собеседников Forbes. А вот у Бельтюковой и Плешаковых отношения испортились. На вопрос о причинах расставания с «Капиталом» гендиректор авиакомпании Ольга Плешакова в октябре 2010 года прямо заявила прессе: «Это неплатежеспособный туроператор».Свои крылья
Со временем «Трансаэро» пробило монополию «Аэрофлота» на регулярные рейсы. Но получить разрешение на чартерный рейс все равно гораздо проще, чем стать назначенным регулярным перевозчиком на каком-нибудь иностранном маршруте. Многие региональные авиакомпании совмещали выполнение регулярных рейсов внутри страны с чартерными — по заказу туристических операторов. Так поступали «Красноярские авиалинии», «Сибирь», «Оренбургские авиалинии» и другие. Большинство региональных перевозчиков так работают и сегодня. Но в начале 2000-х стали появляться исключительно чартерные авиакомпании. Первая — «ВИМ-Авиа».
После кризиса авиаперевозок, вызванного терактом 11 сентября, на вторичном рынке оказалось большое количество самолетов Airbus и Boeing. «ВИМ-Авиа» этим воспользовалась и предложила туроператором сразу 12 Boeing 757 вместимостью до 235 пассажиров. Всего за три года она стала крупнейшим игроком на туристическом рынке с пассажиропотоком 1,5 млн человек. Но именно большие объемы бизнеса сыграли с этой авиакомпанией злую шутку: стоило хоть одному самолету выйти из строя, по всему чартерному расписанию «ВИМ-Авиа» начинались веерные задержки рейсов. Во многом благодаря этому чартерные рейсы все больше стали ассоциироваться с многочасовыми задержками и испорченным отдыхом.
Ведущие авиакомпании — «Аэрофлот», «Трансаэро», «Сибирь» (бренд S7 Airlines) — стали отказываться от чартеров, переводя их в разряд регулярных рейсов. Для работы на туристическом рынке группа S7 хотела в 2008 году создать отдельную чартерную авиакомпанию — «Глобус». Но чартерным «Глобус» так и не стал: к моменту создания авиакомпании ее бизнес-модель изменили, так что теперь в группе S7 99% рейсов — регулярные, объясняет представитель компании. Зато свои собственные авиакомпании стали создавать туроператоры.
У «Пегас-Туристик» в 2008 году появился Nord Wind (ООО «Северный ветер»), а затем еще одна авиакомпания — Pegas Fly (ООО «Авиакомпания «Икар»). Следом за ней туроператор «Тез-тур» создал компанию I Fly. Позже свои «крылья» появились у «Корал-Тревел» — компания Royal Flight, а также у Anex Tourism Group — Azur Air (ООО «ПФК «Катэкавиа»).
Компания «Когалымавиа» не всегда была чартерной. С момента создания в 1993 году и до 2012 года она совершала рейсы из Сургута и Нижневартовска в Москву, Санкт-Петербург и еще несколько городов России и СНГ, а также выполняла вертолетные перевозки для заказчиков из нефтегазовой отрасли. В 2012 году «Когалымавиа», договорившись о партнерстве с российским подразделением немецкого туроператора TUI (к этому моменту миллиардер Алексей Мордашов 5 уже владел в TUI блокирующим пакетом в 25%), начала выполнять чартерные рейсы под брендом Tui-Metrojet. Однако партнерство продлилось недолго. Спустя два года компании разорвали отношения и до сих пор оспаривают иски о несоблюдении коммерческих условий партнерства друг к другу в судебных инстанциях.
За год до этих событий, летом 2013 года, «Когалымавиа» смогла заручиться поддержкой нового партнера и стала частью крупного турецкого туристического холдинга TH&C, которому принадлежит российский туроператор Brisco. Возможно, иски TUI и решение разорвать чартерную программу с «Когалымавиа» связаны именно с этим партнерством. До 31 октября в парке авиакомпании насчитывалось десять самолетов — два Airbus A320 и восемь Airbus A321, на которых компания выполняет чартерные рейсы по заказу Brisco.
Российские чартерные авиакомпании, входящие в туристические холдинги, занимают заметные места на рынке перевозок.
По итогам 2014 года Nord Wind даже вошла в десятку крупнейших авиаперевозчиков страны, заняв седьмое место с пассажиропотоком 4,5 млн пассажиров и опередив «Оренбургские авиалинии», входящие в группу «Аэрофлот». «Икар», летающий под брендом Pegas Fly, перевез 1,2 млн пассажиров, «Когалымавиа» (MetroJet) — 1,3 млн, I Fly — почти 1 млн, Royal Flight — 624 400.
«Ничего нового мы не придумали. Обратите внимание на международный опыт. Собственный флот есть у TUI, Thomas Cook, — объясняет гендиректор I Fly Георгий Баутин. — Это мировая тенденция: у классического туроператора есть все — самолеты, отели, автобусный парк». Так удобнее, подтверждает Горин: туроператоры получают гарантии, что их клиенты будут вовремя перевезены, и при этом могут рассчитать затраты на перевозку. И хотя собственный перевозчик не может обеспечить 100% потребностей туроператора, он дает ему оптимальную цену, закладывая меньшую прибыль. В результате, объясняет исполнительный директор АТОР Майя Ломидзе, туроператор экономит 15-20% на оптовой закупке.Жесткая посадка
Рынок туристических перевозок более 20 лет рос и был привлекательным. В 2012 году международный пассажиропоток впервые обогнал внутрироссийский. Но в 2014 году из-за девальвации они сравнялись: 47 млн человек стали пассажирами международных линий и без малого столько же — внутрироссийских, следует из данных Росавиации. А в 2015 году международный трафик резко снижается: 32 млн человек за девять месяцев против 37,5 млн в прошлом году.
Начавшийся в 2014 году кризис привел к череде банкротств на туристическом рынке и отразился на авиакомпаниях.
«Падение национальной валюты привело к резкому снижению покупательной способности и сокращению числа россиян, выезжающих на отдых за границу. В результате чартерный бизнес просел на 40%», — говорит исполнительный директор агентства «АвиаПорт» Олег Пантелеев. У лидера чартерного рынка — Nord Wind — пассажиропоток за девять месяцев 2015 года снизился почти в два раза — до 2,2 млн человек с 3,7 млн за этот же период годом ранее.
«Сейчас тяжело и туроператорам, и авиабизнесу. Приходится идти на непопулярные меры — признается гендиректор «Пегас-Туристик» Анна Подгорная. — И в 2016 году ситуация проще не будет. Но мы не говорим, что все пропало. Мы выстраиваем свою стратегию в сложившейся ситуации и работаем дальше». Как могут бороться с финансовым кризисом российские авиакомпании, выполнявшие рейсы на туристических направлениях? По мнению Пантелеева, рецептов немного — сократить число рейсов в регионах, где спрос на туристические направления снизился заметнее всего, и уменьшить флот. Большинство чартерных авиакомпаний и регулярных компаний, совершающих рейсы на туристических направлениях, так и поступили.
 
К примеру, «Трансаэро» попыталась переориентироваться с туристических маршрутов на внутренние, а NordWind отказалась от нескольких самолетов, отдав их лизингодателям, и сократила часть сотрудников.
Но горькое лекарство помогло не всем. Осенью 2015 года «Трансаэро» оказалась в предбанкротном состоянии и с 26 октября прекратила полеты. Компании группы «Аэрофлот» уже получили 56 ее наиболее привлекательных маршрутов. Не исключено, что судьбу «Трансаэро» повторят и другие перевозчики, не сумевшие вовремя переориентироваться в изменившихся условиях. 
«Пострадают те, кто не смог адекватно отреагировать на уменьшение турпотока и стал увлекаться демпингом. Ситуация на рынке явно не благоприятствует такого рода игрокам», — отмечает Пантелеев.