Сергей Захаров рассказал, зачем зятю Сергея Лаврова понадобился фармацевтический рынок

Совладельцы «Марафон Групп» Александр Винокуров и Сергей Захаров не сомневаются, что собираемая ими коллекция фармацевтических активов после апгрейда превратится в мощного игрока, способного конкурировать с нынешними отраслевыми грандами. О том, как и когда должен сработать этот план, Vademecum в первом программном интервью объяснил председатель правления «Марафон Групп» Сергей Захаров.«МЫ ЛЮБИМ СЛОЖНЫЕ СДЕЛКИ» – Вы и ваш партнер Александр Винокуров стали акционерами «СИА» два года назад. Компания была в полузатопленном состоянии, конъюнктура рынка тоже не располагала к сделкам. Почему вы пошли на явный риск и взялись вытаскивать упавшую компанию? – Мы [с Александром Винокуровым. – Vademecum] – люди из инвестиционного мира, мы любим делать сложные, необычные сделки, которые дают добавленную стоимость. При этом под сделкой в данном случае понимается не просто договор купли‑продажи, а вся ситуация. «СИА» – это сложная сделка. Прежде чем мы за нее взялись, мы оценили наши возможности, проверили, получится ли сделать на первом этапе то, что сделать было необходимо: наладить взаимоотношения с банками и поставщиками, перед которыми накопился огромный долг «СИА», и главное – сформировать команду, которая сможет принять этот вызов и выправить ситуацию. Надо понимать, что это как раз те три элемента, над которыми мы работаем всю жизнь, – взаимоотношения с финансовыми институтами, формирование команд, постановка задач. Когда мы поняли, что справимся, решили «ввязаться в бой». – И что оказалось самым сложным в этой сложной сделке? – Вся ситуация была непростая. И переговоры с семьей [Игоря Рудинского. – Vademecum], которая оказалась в сложной ситуации и обратилась к нам за помощью, – до нас договориться с ними никто не смог, хотя переговоры вели разные люди и крупные институты. И очень большой объем просроченной дебиторской задолженности. Но главная сложность состояла в том, что надо было заставить поверить в нас как в новую команду контрагентов банки и поставщиков. Нам, людям не с профильного рынка, нужно было убедить их в том, что мы и есть та команда, которая все поправит. – Давайте вернемся к мотивации. Известно, что вы откликнулись на призыв семьи Рудинского. Но это не могло быть единственным стимулом. Зачем вам тонущая «СИА»? Ведь в 2015 году многим было понятно, что даже здоровый дистрибьюторский бизнес – история не супер. Времена высокой маржи остались в прошлом. – Нам всегда очень нравился рынок фармацевтики – стабильно растущий, он будет существовать всегда и при этом менее, чем другие отрасли, подвержен флуктуациям из‑за общей экономической ситуации. Плюс он не так консолидирован, как другие рынки: несмотря на наличие крупных игроков, есть возможность для входа нового игрока. «СИА» стала одной из инвестиционных возможностей: да, это низкомаржинальный бизнес, но мы в первую очередь видели в «СИА» некую инфраструктурную платформу. Одно дело, когда есть два парня, которые пытаются что‑то сделать с нуля. Другое дело, когда вместе с компанией ты приобретаешь команду специалистов, которые разбираются в рынке, понимают, что такое продажи, что такое ценовая война, как общаться с аптечными сетями, какова мотивация у поставщика, почему с одними поставщиками можно договориться, а другие никогда на это не согласятся, как работает страхование, ну и так далее. «СИА» для нас открыла доступ к инфраструктуре и человеческому капиталу. Кроме того, мы получили отстроенную логистику и IT, контракты с поставщиками и сетями. С нуля мы строили бы это очень долго. – Прошло два года, но далеко не все считают, что «СИА» успешно миновала кризисную фазу, вернула позиции гранда рынка. Как вы оцениваете рыночное положение «СИА»? – Есть вещи упрямые – это цифры. Мы сегодня четвертый игрок на рынке с оборотом почти 60 млрд рублей. Как можно с этим не считаться? Мы себя воспринимаем игроком на рынке, и не могу сказать, что нас сильно заботят чужие оценки. Время покажет. – Вы наверняка в курсе популярной в отрасли теории о скорой тотальной перекройке дистрибуции: назревающая ценовая война выметет с рынка не только четвертого по обороту, но и третьего в табели о рангах. Вы согласны с этим прогнозом? – Да. Во всех странах, похожих на нас, дистрибьюторы как бизнес существуют, но доминируют аптечные сети. Поэтому наш рынок – сложно определенно сказать, в каком временном горизонте, через пять лет или пятнадцать – неизбежно придет в то же состояние: несколько очень мощных аптечных сетей и несколько дистрибьюторов, чей бизнес будет отличаться от того бизнеса, который они ведут сейчас. Думаю, этот бизнес будет намного более диверсифицирован, и надо быть готовым к этим изменениям. А вот кто останется, кто сможет победить в этой гонке – покажет время. – Видите себя в числе победителей? – Мы надеемся, что это будем мы.«МЫ ХОРОШО РАБОТАЕМ С ТЕМИ, КТО НАМ НЕ ПЛАТИТ» – Перенесемся в сегодняшний день, к вашим отношениям с клиентами, которые еще не достигли дзена. Когда вы приняли «СИА», у компании была огромная дебиторка. Основные «кидки» – дело сети «Здоровые люди» – произошли до вас. Но и при вас случилось банкротство челябинской «Классики». И вам, по нашим прикидкам, они должны чуть ли не больше всех – 170 млн рублей. – Самый большой риск в дистрибьюторском, или трейдерском, или банковском бизнесе – это кризис доверия. Это как велосипед: нужно постоянно крутить педали, не останавливаться, иначе упадешь. Как только наступает кризис доверия, тебе перестают платить – ты перестаешь оборачивать товар – ты начинаешь падать. В этом смысле мы подхватили «СИА» вовремя. Мы хорошо работаем с теми, кто нам не платит, просто есть вещи, которые не всегда можно и нужно делать публичными. Могу сказать, что мы собрали большую часть просроченной дебиторской задолженности, полученной нами вместе с «СИА». История с «Классикой» действительно произошла уже при нашей «вахте». «Классика» – ярчайший пример недобросовестного поведения игрока, от которого пострадали не только мы. Люди до сих пор воспринимают бизнес как возможность заниматься, скажем, «схемами», которые являются просто нерыночными, несправедливыми и незаконными. К сожалению, простыми гражданско‑правовыми способами там ситуацию не решить. – Но «Классики» уже нет. Ее юрлица – пустышки. А приобретатель сети – так называемая самарская «Имплозия» – официально не существует в юридическом поле. Как вы будете доставать деньги? – Мы будем использовать все механизмы, которые позволяет действующее законодательство. По сути, у нас украли деньги – это повод для обращения в правоохранительные органы, что мы и сделали. – «Кидки» со стороны «Здоровых людей» и «Классики» – не только досадные эпизоды, но и прецеденты, опасные для «СИА», которая сама только выходит из кризиса. Что вы делаете для того, чтобы у бывших владельцев этих аптечных сетей и им подобных не возникало соблазна избежать финансовой ответственности? – Мы полностью поменяли скоринговую систему в «СИА», провели много внутренней работы. – Какой именно? – Мы провели отдельную работу по анализу системы определения и принятия рисков, действующей в «СИА». Видоизменили ее: ввели очень сложную систему взаимоисключающих, взаимодополняющих критериев для разных клиентов. К примеру, это срок существования клиента, его масштаб, регион присутствия и еще много всего. Мы пересмотрели подход к определению просроченной дебиторской задолженности. Не платит ли клиент день или три, продолжает ли он работать по другим поставкам? Это электронная система, как в банках. Мы демонстрировали эту систему и банкам, когда показывали, как мы будем работать, ее тестировали специалисты. «Классика» – единственный сбой в этой системе. Но полностью защититься от таких ситуаций нельзя. У банков тоже бывают плохие долги. – Давайте поговорим про вашу розницу. Тут вы начинали с нуля. Был Андрей Гусев с его идеей, были ваши дружеские отношения с Х5 Retail. Есть первые результаты за полный – 2017 – год работы. Вы, очевидно, станете одним из лидеров нашего рейтинга аптечных сетей. Однако критики из числа ваших конкурентов говорят, что стратегия у вас рискованная, сковывающая, а показатели продаж скромные. Вы сами довольны развитием вашей аптечной сети? – Так показателей еще нет. Чтобы смотреть на качество развития розницы, необходимо, чтобы определенное количество точек вышло на плановый показатель, оценивать like‑for‑like [продажи без учета прироста торговых точек. – Vademecum]. Нельзя точку, которая открылась три месяца назад, сравнивать с какой‑то идеальной точкой. У нас первый большой куст аптек открылся в конце 2016 года, а точка выходит на план‑максимум 12–14 месяцев. Сейчас по первым аптекам мы только приближаемся к той отметке, когда сможем оценивать их результаты. Конечно, сейчас идет рост, каждую неделю он огромный, потому что аптеки, которые мы открыли полгода назад, начинают добавлять стоимость. В этом бизнесе самое главное – это трафик. А его формирует грамотная локация. Но и трафики бывают разные. Бывает трафик, который не конвертируется в тот поток покупателей, который нужен. Например, около десяти лет назад начали появляться аптеки в метро, а сейчас их нет ни на одной станции. Потому что розница – это вещь эмпирическая, она очень плохо моделируется в кабинетах. Будет ли человек покупать? Будет ли заходить в торговое помещение? Будет ли покупать то или это? Зачастую это можно проверить только экспериментом. Так оказалось, что трафик метрополитена не конвертируется в аптечные продажи: газеты люди покупают, а лекарства – нет. – Ну вот протековская «ПроАптека» на МЦК запускает аптечный проект. – Это очень неоднозначный проект. Никто сначала не хотел за это браться. Тендеры на размещение аптек в метро проводились несколько раз, кто‑то их выигрывал, начинал и бросал. Мы тоже думали об участии, но решили не идти: там конверсия трафика совсем другая. Розничная продуктовая сеть позволяет конвертировать трафик в аптечный, хотя конверсия может быть разная – 8%, 12%. Иногда на этот показатель влияют плохая работа персонала в аптеке, плохая навигация внутри магазина, конкуренция или каннибализм со стороны большого магазина, где уже «сидит» аптека. Самый мощный трафик, который в принципе есть, – это трафик продуктовой сети, и там точно есть место аптеке. – Исходя из имеющихся показателей, темпы развития соответствуют вашим ожиданиям? – И да и нет. Я не буду приукрашивать: есть вещи, которые мы можем делать лучше, а есть вещи, которые нам удалось сделать, хотя мы сами не верим, что это получилось. Наш темп открытия не выдерживал никто и никогда. По итогам 2017 года мы открывали больше двух аптек в день, а когда только начинали – по одной аптеке в день. Это сложно. По некоторым операционным финансовым показателям мы опережаем планы, по некоторым – только приближаемся к целевым. – Почему так? – Например, мы открыли в каком‑то регионе меньше аптек, чем должны были по нашему плану, потому что перебросили усилия на Северо‑Западный регион. А там мы перевыполнили план: этот регион для нас более важный, там, скажем, выше покупательная способность.«КОГДА-НИБУДЬ РЫНОК ОТКРОЕТСЯ» – Нет критичной зависимости от стратегии самих ритейлеров, с которыми вы сотрудничаете? – Нет, есть зависимость от договоренности с ними, но не от их стратегии. – Чей опыт вы анализировали, рассматривая эту модель? – Мы анализировали в первую очередь взаимоотношения с сетью. Аптечному ритейлеру, чтобы построить федеральную сеть, нужно иметь точки по всей стране. Тут возникает конфликт коммерческих интересов с продуктовым ритейлером. Каждый ритейлер понимает, что дополнительный сервис – ремонт обуви, металлоремонт, химчистка, мобильный салон – дополняет его трафик, но сама сеть не будет заниматься организацией таких сервисов. В большинстве сетей есть внутренняя приоритизация и конкуренция между субарендаторами, которая выражается чаще всего в разнице арендных ставок. Например, сеть считает, что выгоднее в этом месте иметь химчистку. Если ты хочешь открыть там аптеку – это возможно, но твоя арендная плата будет в полтора раза выше. В нашем случае было важно убедить нашего партнера в том, что именно аптека по сравнению с другими субарендаторами, другими сервисами здесь нужнее, более комплементарна. Нам это удалось. Но есть и другая сторона: аптека действительно дает лишний трафик магазину, и крупная сеть заинтересована, чтобы эти аптеки были везде, даже если это маленький магазин в непонятном месте. А нам это не всегда выгодно. Если не хватает трафика, то выручку просто неоткуда будет взять, даже при очень высокой конверсии. Поэтому очень важно, чтобы сетевики, с которыми договариваешься, были готовы искать компромисс. Если тебя заставляют открываться везде, ты просто не взлетишь. – А вас заставляют открываться там, где вы бы не хотели? – Нас – нет. Мы сами решаем. У нас с X5 партнерство. Это были долгие сложные переговоры, где мы использовали опыт, приобретенный нами в результате анализа предыдущих проектов наших конкурентов на рынке. – Ваше партнерство с Х5 поначалу явно не давало покоя «Магниту». Весь 2017-й они самостоятельно открывали аптеки в закассовых зонах собственных магазинов. Но сейчас – в переходный для компании период – аптечный проект заморожен. Что вы бы посоветовали новым собственникам «Магнита»? Стоит открывать аптеки дальше? – Скажите им, что нет, не надо. – У вас есть план по открытию около 4 тысяч точек к определенному сроку. Когда вы достигнете нужного показателя, рассматриваете ли возможность выставить на продажу свою сеть? – Не знаю. Для того чтобы говорить о том, продаем мы сеть или не продаем, необходимо, чтобы был рынок покупателя и продавца. Этот рынок пока отсутствует. В 2000‑е годы, в момент экономического бума, люди привыкли к огромным цифрам, все продавали и покупали бизнесы исходя из расценок, в которые сейчас сложно поверить. Сейчас инвестиционный аппетит в нашей стране ниже. Но вообще все циклично, когда‑нибудь рынок откроется. Правда, не вижу смысла ждать. Мы живем один раз. Сегодня рынок таков, что играть в финансового инвестора не время. По крайней мере на том уровне цифр, о котором говорим мы, когда имеем в виду бизнес федерального масштаба. Поэтому мы вынуждены – и мы рады этому – развивать наш розничный дивизион с точки зрения стратегического инвестирования. – Директор вашего «Мега Фарма» Андрей Гусев, как говорят, все пристальнее присматривается к другим форматам для развития аптечного проекта, главным образом к более традиционным для фармрозницы точкам street retail. Это явно расходится с вашей генеральной линией развития. – Все может быть. Мы смотрим на разные форматы, экспериментируем. Рынок позволяет эксперименты. – Так вы и сети скупать начнете. – Завтра – нет. А дальше посмотрим. – У вас была еще одна специфичная инвестиция – покупка доли в «Бентус лабораториях» (производитель антисептического геля Sanitel). Вы и дальше хотите скупать продукты? – Мы – инвестиционная компания, к нам постоянно и в большом количестве приходят инвестиционные предложения. Мы их анализируем, что‑то берем в проработку, что‑то не берем. «Бентус» – не очень большой актив, но сам продукт очень интересный. Там есть технология, есть люди, которые умеют это делать, есть бренд, компания из года в год показывает высокие темпы роста. Для такого продукта, как «Бентус», самое главное – это полка, канал продвижения, а это мы в состоянии дать. Может быть, будут еще активы такого плана. У нас есть в работе определенные сделки, но пока о них говорить преждевременно.«НАША СДЕЛКА – ЭТО СТЕЧЕНИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ» – У «Нацимбио», блокирующий пакет в которой недавно получила «Марафон Групп», была своя пятилетняя стратегия, были планы получить статус единственного поставщика по определенным группам препаратов, но мало что из этой стратегии воплотилось. Как вы эту стратегию пересматриваете? – Мы все же не «Нацимбио», мы в процессе закрытия сделки и контролирующим акционером там не будем. Поэтому большинство вопросов нужно адресовать им, а не нам. Насколько я слышал, разговоры о том, что «СИА» станет частью «Нацимбио», велись еще при жизни Игоря Рудинского. У «Нацимбио» еще задолго до нашего прихода одним из элементов стратегии было создание сильного логистического звена. Мы уже говорили о том, что с нуля его создать невозможно. Игроков, которые могут покрыть всю страну, всего несколько. Представьте, что «Нацимбио» был необходим дистрибьютор, но потенциальных участников немного: конкуренты «СИА» большие, хорошо себя чувствуют, это дорогие компании, чтобы купить их, надо вести речь даже не о сотнях миллионов долларов, а другие по статусу и инфраструктуре недотягивают. Вот и вся логика выбора партнера. Наша сделка – это стечение обстоятельств. – Но «Марафон Групп» на момент объявления сделки существовала меньше года, как вам удалось убедить «Ростех»? – С ним мы познакомились на площадке «Синтеза», у «Ростеха» там исторически была крупная доля – около 34%. С нашим приходом на предприятии поменялась ситуация, «Ростеху» это было видно: выручка увеличилась почти в два раза, а EBITDA – в несколько раз. В основу наших взаимоотношений с «Ростехом» легли результаты «Синтеза» за 2016 год, затем в мае 2017 года мы приобрели пакет акций «ФОРТа» и совместно занимались его реструктуризацией. – В чем тогда для вас ценность участия в «Нацимбио», если сохранение за ними статуса единственного поставщика под большим вопросом? – Что такое статус единственного поставщика и почему все стремятся его получить? Все думают, что статус единственного поставщика – это когда тебе дают пирог и говорят: «Ешь его один, а все остальные – в стороны». Это же совсем не так. Статус единственного поставщика предполагает множество обязательств, выполнение которых нужно обеспечить, и он априори временный. Это проект, который делается для определенной цели. Никто в здравом уме не возьмется вкладывать сотни миллионов долларов в строительство предприятия, когда есть очень мощная конкуренция с западными производителями. Поэтому государство использует разные механизмы, чтобы обеспечить создание собственных наукоемких производств. Это то же самое, что и субсидии, которые выдает государство. Это просто форма стимулирования инвестиций. Мы строим абсолютно прозрачный, нормальный бизнес, на долгую перспективу, не собираемся пока ниоткуда выходить. Для локализации одной вакцины необходимы сотни миллионов долларов. Это очень долгий и очень дорогостоящий процесс. Поэтому статус единственного поставщика мы рассматриваем не как цель, а как один из инструментов, которыми мы сейчас пользуемся. У нас есть стратегия достижения конкретных целей в определенные сроки в отношении каждого из блоков нашего фармацевтического холдинга. – Как распределены полномочия в «Нацимбио» у вас и у «Ростеха»? – Когда мы закроем сделку, наши роли будут соответствовать долям в капитале. Каждый из нас внес свой вклад в создание совместного предприятия, потому что у нас есть общие цели – расширение продуктового портфеля и его вывод на рынок, а также локализация, импортозамещение, эффективная логистика. Плюс у нас есть совместные производственные активы. А распределения полномочий как такового быть не может. Мы закроем сделку, сформируем команду менеджеров, перед которыми будут поставлены определенные задачи. – До вашего появления на рынке главными действующими лицами на поле лекарственного госзаказа были две персоны – Алексей Репик и Виктор Харитонин. Именно они меняли и формировали культуру отношений и конкурентной борьбы, формулировали повестку импортозамещения и так далее. Очевидно, что ваша задача – не вращаться, подобно остальным, по орбите вокруг того или иного из них, а стать третьими, но не лишними в этой тусовке. У вас есть претензии к нынешним правилам игры на рынке? Требуются ли какие-либо реформы? – Я бы так рыночную среду не описывал. Сейчас вообще другое время: рынок стал настолько прозрачным, что его участники действительно мерятся эффективностью. Нас не было здесь, когда, как говорят, превалирующими были механизмы иного рода. Например, сейчас в момент аукциона идет абсолютно настоящий торг. Вопрос в том, сможешь ли ты договориться с тем, кто продает препарат, чтобы выйти на торги, успел ли ты создать дженерик к моменту ухода с рынка патента на оригинальный препарат, есть ли производственные и финансовые ресурсы для того, чтобы локализовать препарат, чтобы воспользоваться льготой. Это уже просто бизнес. А к коллегам по рынку мы относимся с большим уважением, со многими нас связывают не только деловые отношения. Топ